西门子平衡机制确保员工合理化建议得到有效处理

　　时至今日，西门子集团（以下简称西门子）的足迹已经遍布中华大地——公司在中国建立了近50家运营公司和众多本地办事处，拥有员工4.3万多人。如此庞大的组织机构，西门子如何保证每一位员工的合理化建议都能得到正确的有效处理？作为一家有着悠久历史的跨国公司，西门子的合理化建议管理，对于我国企业有何可借鉴之处？

　　何谓3i

　　在西门子，合理化建议有一个特别的称呼：“3i”。即：建议（ideas）、激励（impulses）、主动（initiatives）。

　　“3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。3i是保证流程得以实现的重要手段，是第三方的督促者。员工和部门主管之间的平衡需要3i协调。”西门子（中国）业务发展部3i办公室专员宋小玲说， 3i既不是一个自上而下的管理机构，也不是近年兴起的引进“点子公司”的方式，而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构，其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。

　　早在1890年，西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系，并且1997年明确成文提出3i项目，目的就是面向员工进行合理化建议的流程管理。

　　在世界各地，西门子的3i尽管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其组织原则和工作流程却大体一致，从而使西门子员工合理化建议的管理保持了全球范围内的一致性。

　　直接与间接

　　直接建议和间接建议，这是西门子每位员工都耳熟能详的两个词。看似普通的词汇，却全方位地保证了西门子庞大的组织构架中员工合理化建议的上传下达。

　　直接建议——每一个员工。不管职位如何，在工作周围，如果发现一些可以改进的地方，并且对这些地方有一定的思考，不管问题是否是自己的职权之内，员工可以直接接触相关主管，相关主管会尽快判断并给出答复，如果不能采用，将详细告知不可为的原因。

　　间接建议——针对西门子庞大的组织机构，许多员工的发现，可能不知道如何向上反映，无法找到直接负责人。那么员工在确认事情确实需要解决并且可以解决的时候，可以提交于3i办公室，然后由3i出面去找专门的管理者。

　　此外，当员工的建议有向高层传达愿望时也极为便利，西门子所有员工的联系方式都是公开的。内部网上任何一位员工都可以查找到所有管理层人员的联系方式，包括主管部门、email、手机和办公室电话。

　　西门子更加提倡的是直接建议，但是间接建议的道路一直保持着畅通。所以在直接建议的过程中，如果员工觉得自己没有被采纳的建议是对公司有所帮助的，依然可以再去找3i办公室沟通，这样可以保证员工正确合理的建议切实地对公司有价值。

　　“在各种渠道都保持畅通的情况下，西门子的每一位员工都可以确定自己的建议会被主管部门看到并接收到反馈，这就为合理化建议的管理奠定了良好的基础。” 宋小玲如是说。

　　两部分支撑要素

　　动辄几万人的企业，如何保证每一位员工的合理化建议都能够得到重视并及时反馈，是困扰许多企业人力资源部门的难题。

　　西门子将合理化建议的支撑要素分为两部分。首先，当然是员工的参与，其次就是各级经理们的支持。

　　据介绍，西门子并不像国内的许多企业一样，分门别类地划分不同建议的类别。在员工直接建议盛行的西门子内部，部门经理的作用便显得至关重要，因为部门经理将对员工针对本部门的合理化建议直接做出判断。

　　“这种类似于‘上级主管管理模式’的方式，不仅极具针对性，而且大大缩短了建议从提交到反馈的流程。对于许多大企业来说，可能是效率最高，且最易实现的。”

　　3年保质期

　　3年保质期，看似与管理无关紧要的词汇，却被西门子人与3i紧密联系了起来。

　　3年保质期是对于暂时不能采纳的员工建议，西门子除了有非现金奖励机制———如礼品、鼓励等措施外，还有在制度层面的一项激励机制。其内涵是，员工提出的建议只要在3年之内得以实施，便同样可以获取同等奖励。同时3i部门会专门进行相关调查：为什么3年前没有实施？是什么条件或者环境发生了变化？这样一来，使得员工的建议从制度上有了完善的保障体系，从而保护了员工的积极性。

　　而对已被采纳的员工建议，西门子实行重奖激励。据介绍，西门子对于合理化建议的奖励达到了德国企业通行标准的最高水平。

　　现金奖励分为两部分：一种被称为一次性奖，另一种叫经济价值奖。例如：员工建议改进了流程、提高了质量、缩短了工时、提高了工作的安全性，甚至在环保方面做出了贡献，西门子通常采用一次性奖的方式，最多不超过8000元人民币。

　　而经济价值奖则是根据员工建议实施之后所带来的经济价值计算的。西门子有一套完整的计算公式，例如：建议本身所带来的经济价值、执行的成本等，这些要素都会被综合考虑进去，最高15万元人民币，在德国是15万欧元。员工的单条建议如果对整个公司各个分集团的类似部门都起到了作用，甚至可以进行累加，但是不超过15万元。因为西门子内部实现了相对独立的核算，因此奖励由相关受益部门发放。西门子在中国奖励金额为建议所带来的经济附加值的一部分，最高可达25%。

　　有报告显示：尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

　　实施奖励机制

　　曾经有一个德国实习生在中国实习时，不到3个月的时间为西门子公司提了46条建议，最终被采纳了一条，因为这条建议公司奖励了他400元钱。“对于有些部门而言，这也许是很痛苦的事情，可是却能生动地反映出员工的积极性。”一位西门子中层管理人员说。

　　西门子对于合理化建议的重视从奖金标准上便可见一斑。奖励的目的是提高员工的积极性、发挥员工的主观能动性和创造性，集众人之智，谋企业发展。因为员工只需要做好本职工作便可以获得全额的工资收入，但是奖励机制的实施，使员工们热情高涨。

　　宋小玲说，只要公司有明确的政策和严肃的制度支撑奖励，则员工在“可以作为”的时候，便会更加认真地对待周围的工作，去发现自己职责之外的许多问题。

　　“如果说渠道的畅通保证了员工‘能作为’，那么重奖之下，员工就会主动地追求‘有作为’。企业中‘有作为’的员工越来越多的时候，那企业的健康快速发展就会简单许多。”