绩效管理犹如“鸡肋”?

　　实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感———员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。

　　目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

　　面向员工的绩效考核，是对其工作业绩实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括４个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：

　　为什么 这个环节的主要工作是根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自 己的工作计划和价值。

　　做什么 需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（ＫＰＩ）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

　　做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。

　　如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。

　　员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。

　　管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑５个方面的情况：

　　１．明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。

　　所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现状及价值导向，无时不刻都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

　　２．完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。

　　企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

　　３．诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。

　　任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

　　４．与决策层沟通，明确管理导向。

　　管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

　　５．了解员工整体素养水平。

　　水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。