古老但至今仍常用的人才培养方式：启导的力量

　　进入20世纪，特别是70年代以后，全球政治、经济环境发生了翻天覆地的变化，西方一些发达的国家面对东方国家的崛起也加快了管理和技术上的创新。环境的发展对于个人和组织都意味着变革，而且必须去适应它，甚至引导它，否则就会被淘汰。在这样的背景下，启导作为一种古老但至今仍常用的人才培养方式进入了人们的视野。

　　启导的根源可追溯到古希腊史诗《奥德赛》。在史诗中，启导者是主人公奥德修斯的一个朋友，他睿智而且深得主人公信赖。当主人公奥德塞离开家乡参加特洛伊战争时，启导者被任命来负责教导主人公的儿子忒勒马科斯。延伸到今天，启导者一词便成为了对能提供睿智的、有价值的启导的人的尊称。

　　无论在文学、艺术、体育、科学还是商业领域，出类拔萃的人物大多都曾有过自己的启导者。比如，贝多芬和莫扎特有共同的启导者——交响乐之父海登；有“质量之父”之称的戴明博士的启导者是美国著名的统计学家休哈特。不过，从被人们重新认识开始，启导就在原来概念的基础上被赋予了新的内涵，并得到了新的发展。

三方受益

　　在管理领域内，不同的专家对启导的看法各有所侧重，于是有关启导的定义就产生了很多，但是有一点是这些概念所共同的，即启导者通常职位更高，经验更加丰富，他们通常是颇具权威的领导者；而受启导者往往是具有潜力的新员工，其地位较低，工作经验和组织生活经验尚且不足。由此，笔者认为启导就是在面对某种重大变革的过程中，由启导者向受启导者提供的关于生活、工作、学习和思想等方面的帮助。

　　启导关系能够让启导者、受启导者和组织三方都受益匪浅。首先，处于启导关系下的受启导者不仅能较快地适应组织生活，工作效率更高，而且还拥有较高的组织归属感，更愿意做出承诺，有更高的工作满意度。

　　其次，对于启导者来说，培养后备新人不仅会赢得组织的尊敬、社会的认可，而且还能将自己的知识经验以及未达到的职业目标在受启导者的身上得到延续。

　　最后，从组织发展角度看，以人际互动为主的启导关系有助于传播组织文化，发扬企业传统；同时作为一种有效开发人力资源的管理手段，启导还可以帮助领导者掌握员工的心态变化，有效激发员工潜力，减少人才流失。

需求驱动

　　启导关系得以建立的首要条件是受启导者感到不足，表现出想主动求知或接受启导的欲望。于是，受启导者在自身需要的驱动下寻找启导者，当遇到满足自己要求同时又愿意对自己进行启导的启导者时，就确立了一种启导关系。这样的行为使得启导关系非常个人化（启导者针对个别受启导者的需要和特征给予启导、帮助），而且持久而深入。

　　启导者以自己的人生经验指引受启导者，受启导者也与启导者分享自己的生活经历。这种经验的分享是高层次的交流，需要充分的友好和信任，这种关系一旦形成，历经岁月，愈显珍贵。

角色分析

　　在组织中，受启导者所处的环境主要有跟工作密切相关的组织环境和跟工作没有直接关系的外部环境，启导就是在这些环境中帮助受启导者实现发展的。

　　第一，从组织内部环境的角度来看，启导者应该扮演“传教士”和“倡导者”的角色。

　　“倡导者”角色主要是通过合理利用组织资源为受启导者创造学习和进步的机会。要扮演好“倡导者”的角色，需要启导者在组织内具有一定的可信度和影响力。“倡导者”为受启导者创造好机会，再给以充分的启导和建议，在具体的工作中帮助受启导者实现进步。这个过程中倡导者需要适度的放权，并允许一定的失败。经过实战以后，受启导者就真正的成长起来了，启导者也丰富了自己的角色定位，增强了自己的影响力；而组织则获得了授权的员工，加深了“板凳”（篮球中的替补球员又叫板凳球员）的深度。

　　第二，从组织的外部环境来看，启导者主要扮演了“咨询员”的角色。受启导者在成长过程中会遇到各种各样的问题，而不仅仅是与工作有关的问题。有些问题表面上与个人职业发展没有什么关系，可是它们在一定条件下会对个人产生很大的影响，比如生活中其他机会的选择、处理工作与生活的冲突等。

　　第三，作为综合的核心职能，启导者应扮演“教练”和“辅导员”的角色。“教练”角色侧重于对受启导者专业知识的启导，它要求启导者具备深厚的专业功底和丰富的经验。

　　“辅导员”角色需要更多的同情心和交流技能以实现跟受启导者的感情沟通。在启导关系中的启导者和受启导者都是有着不同的价值观、需求和动机的个体，因此“辅导员”角色的发挥要受到交流技巧、个性特点等的制约。