学习丰田模式重在“彻底化”和活学活用

　　“在质量管理成功的案例中，丰田生产方式(TPS Toyota Production Sys?鄄tem)一直是最为人津津乐道的。但至今为止，世界上没有哪一家企业能够成功复制丰田模式。”在日前武汉科建管理咨询公司举行的一次质量管理论坛上，长期研究丰田生产方式的专家、武汉科建管理咨询公司咨询师王键的这番话，道出了丰田模式的独特魅力。

　　执行过程“彻底化”

　　其实，丰田模式的精髓就是围绕着“成本降低，质量上升”过程“转”，为什么其他企业就是“学不像”呢？

　　“说来说去，丰田模式最实质的东西就是它执行过程的‘彻底化’，即通过不断地重复地工作，把各种改善活动坚持做‘彻底’，从而使丰田永远处于一个学习型状态中。”王键介绍，围绕排除各种浪费概念，丰田公司从1940年就开始精益生产的尝试，深化精益生产在材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬等各种生产过程中的实施，正式实施精益生产也已经有20多年了。

　　“而中国大多数公司接触精益生产才不过2～5年的时间，有些公司虽然很早就开始了精益生产实践，但是他们却常常在实施的过程中由于各种原因而停了下来。因此，学习丰田最大的问题是坚持，要把精益作为企业管理的指导思想，不能随着企业管理层和领导人的变化而变化。”王键说。

　　彻底地坚持标准化作业，也是丰田模式最大的特色。丰田对生产中每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒时间都有严格的标准。但王键强调，要想从整个系统上真正产生飞跃，企业必须打破各部门和各流程间的障碍，这是很多学习丰田模式的企业容易忽视的。“而且，并不是说这个标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以更新标准作业。” 王键说。

　　20多年前，在美国汽车业陷于困境之时，以美国密歇根大学工业与运营管理工程系教授杰弗里·莱克为代表的美国学者纷纷奔赴日本，探求丰田当时成功的秘诀。在杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例》、《丰田汽车：精益模式的实践》等多本著作中，他都谈到了这个问题：学习丰田需要一个过程，但它的秘诀就是坚持“彻底化”。

　　活学活用“活人活空间”

　　根据丰田汽车公司中期经营计划，2008年丰田将生产970万辆汽车，从而超过美国通用汽车公司成为世界上最大的汽车制造商。“无疑，精益生产、零库存等丰田模式成为确保丰田从‘最好’走到了‘最大’的根本保障，其中，活学活用‘活人活空间’也是学习中的企业应当注意的关键因素，这也是丰田不可复制的模式之一。”王键说。

　　全球华人竞争力基金会董事长石滋宜曾经对丰田模式总结了9项关键原则，但他认为，其中最重要的还是丰田充分运用了“活人活空间”。

　　何谓 “活人和活空间”的利用？石滋宜介绍，在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以灵活的运用；同样，操作人员也是一样，例如一个生产线原来6个人，在组装生产上抽掉出1个人，工作由6个人变成5个人，则那个人的工作空间就自动缩小了，原来那个人的工作被其他5人取代。这样灵活的工作体系，丰田称为是“活人活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　通过对“活人活空间”的熟练掌控，丰田就能弹性地改变生产方式。如以前员工在生产线上作业时，会一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时就会视情况调整成几个员工在一作业平台上同时生产。石滋宜曾参观过日本NEC的手机制造工厂，因为需同时生产20多种款式手机，所以即使是“激活”机器人也无法发挥效率，因此，他们就采用上述“丰田”方式来解决现场生产问题，同时由三四个员工一起完成不同步骤的作业任务。

　　“活人活空间”同样还包含着员工养成的自动化习惯。自动化不仅是指机器系统，同样还包括员工要养成好的工作习惯，不断学习创新，企业有责任教育员工活学活用这些习惯。正如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，丰田做到了“人员的素质越来越高，反应速度越来越快，产品质量越来越精良”的出神入化境地。