食品饮料业：本土化势不可当

　　“往前一步是黄昏，退后一步是人生。”对于食品饮料行业的洋巨头们来说，面对现实是当前最重要的事情。

　　以快餐行业为例，在整个行业蓬勃发展的时候，2007年，中式快餐迸发出较强的增长势头，年增长率近30%，远远超过“洋快餐”的增长率。除在规模化、标准化建设上取得实质性进步外，全聚德等领军品牌的快速崛起，以及在资本市场的空前风光，也无疑成为洋巨头进一步转变的“催化剂”。而从市场需求的角度，面对多数消费者的中式口味，即便精明如肯德基爷爷和麦当劳叔叔，也不得不在菜单中添加更多的中国元素。于是便有了最近最本土的油条登陆KFC的一幕。

　　尽管面临着文化融合、经营思路等各方面的差异，然而本土化毕竟已经成为一股势不可当的洪流，而这种潮流在催化洋巨头改变自身的同时，势必也将亦步亦趋地改写整个行业的未来。

啤 酒

　　控股哈啤，参股青啤，世界啤酒业排行第一的AB以曲线方式渗入中国啤酒市场。而在早先，除去在武汉独资生产的百威之外，AB对于蒸蒸日上的中国市场有缘无分。无独有偶，另一位啤酒国际巨头SAB亦对哈啤虎视眈眈，这个华润雪花的大股东亦想通过控股哈啤达到渗入东北市场进而超越青啤的战略目标。但哈啤的选择无疑具有长远视野，以华润雪花大股东的身份入主哈啤，未来品牌安全实为忧患。业界分析人士认为，以华润啤酒2003年公布的年报结果来看，其在一些重要市场指标上已经超越了青啤和燕京，再加上今年对钱江和龙津的收购，华润超越青啤升级称霸的目的已经非常明确。

　　然而尽管如此，仍然有人认为AB此次收购哈啤股权出价过高，按照SAB向AB转让股权后得到的2.11亿美元，SAB在一转手间净赚1.24亿元利润，相当于此部分哈啤股份12年的利润分成。但AB并没有吃亏，在付出代价的同时稳固了东北业务，进而提升全国业务量，并将竞争对手SAB的扩张步伐挡在了东三省之外。

　　然而尽管如此，SAB在中国的市场根基并没有完全被动摇。目前东北市场形成了由AB控股的哈啤以及SAB控股的华润各占30%市场的局面，新一轮的白热化品牌战即将开始。

洋 酒

　　2006年12月，烈酒巨头帝亚吉欧集团并购水井坊，闯进白酒这一唯一未被外资涉入的产业时，业内曾惊呼，白酒业从此失掉“外资净土”称号。然而从洋酒巨头的角度来说，这同样是一次转身。帝亚吉欧对外界声称，之所以选择并购水井坊，在于希望利用该合资企业作为其今后在中国采购包装材料及其他原料的基地。同时，帝亚吉欧也将为全兴集团提供技术和产品开发支持。“双方将有可能共同探讨在该合资企业内灌装部分帝亚吉欧国际品牌酒类的产品”。

　　作为占有烈酒市场30%份额的企业，帝亚吉欧在中国销售情况一直不如轩尼诗，而与此相应的是亚洲正在成为烈酒潮流中上升最快速的市场——目前全球58%的烈酒市场份额在亚洲。

　　业内人士认为，通过并购本土优势白酒企业，可以帮助外资绕开行业壁垒，赢得来自地方政府优惠的投资政策支持，进而可以控制市场资源，从而为洋酒巨头进入中国市场提供低成本、高效益、大规模的必要保障条件。

　　资料显示，在此之前，四川白酒也正在强调出口。2006年1～6月，虽然全兴集团酒类出口11千升，同比增长173.67%，但与五粮液集团酒类出口1174千升相比，仍然显得弱小。而2005年，水井坊的销量在850吨左右，离产能上限2100吨，还有很大的发挥空间。

　　与帝亚吉欧相比，酩悦轩尼诗在本土化的道路上走得更为彻底。经过长达5年的细致考察以及谈判桌上一段不短时间的唇枪舌剑，公司终于从四川剑南春（集团）有限责任公司（简称“剑南春”）手中购入文君酒业55%股权，并按照自身想法打造出第一款全新高端白酒。而酩悦轩尼诗的愿望与关于卓文君的传说同样美丽：将花费5~10年将文君品牌打造成高端奢侈品牌，并试图在中国寻找类似法国干邑区之于白兰地的优秀白酒产地。

　　对此，酩悦轩尼诗亚太区董事总经理兼四川省文君酒厂有限责任公司董事长贝靖康给出的理由是，“有些公司收购一个品牌，但其产品未必是自己想要的。我们同时希望能够找到一个拥有真正生产能力的地方。因为光拥有一个品牌是不够的，还需要有实际生产能力的酒厂，以便能够控制产品的质量。”

快 餐

　　虽然肯德基爷爷推出的菜单越来越本土化，但其日前推出的油条还是让不少消费者感到新鲜。看好者表示，洋巨头的加入能帮助中国的传统食品更容易走向世界。而部分消费者则认为，尽管洋快餐推出不少中式食品，但毕竟是改良后的产品，口味上不可能完全迎合中国消费者，价格上也偏贵了些。

　　尽管众说纷纭，但相比而言，肯德基在产品线的中国化上做得还是比较成功。早在2002年肯德基就推出了海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥等中国本土产品，到目前其早餐餐牌上长期供应的中国传统食品已经有四种：皮蛋瘦肉粥、香菇鸡肉粥、牛肉蛋花粥和安心油条。

　　而除去这些，近来传言的肯德基餐厅购置费可能降至200万元门槛无疑又将其本土化进程向前推进了一步。在稳固一线城市市场之后，向二、三线城市渗透，降低门槛亦是肯德基融入中国策略的高明之处。

　　尽管与对手相比，麦当劳在产品本土化以及经营本土化上总是慢上半拍，但其奥运赞助商的资格无疑给了自身重塑形象的一大契机。在进入中国10年之后，一直坚持直营店扩张的麦当劳也开始启动特许加盟经营方式，由此启动了自身在二、三线市场的扩张。

　　此外，在新任总裁施乐生上台之后，麦当劳一方面除加强在食品上做出本土化革新之外，另一方面还将特许经营、采购、渠道建设、扩张手法以及地产策略这些更能反映麦当劳核心竞争力的要素引入中国。

　　中国区的麦当劳依旧显得业务单一。在美国，麦当劳还是一个地地道道的地产商，这一模式渐渐开始在中国铺开，其东莞与上海的得来速餐厅物业权便属于麦当劳本身。

方便面

　　作为方便面的鼻祖，数年前注资15.54亿元入股华龙被看好。一方面是行业老大，另一方面是中国市场冉冉升起的新星，华龙在中国拥有的16个生产基地，138条生产线，年处理小麦150万吨的能力令日清怦然心动。

　　华龙“农村包围城市”战略的成功实施，令其一跃成为国内第三大方便面生产商，而日清看重的便是华龙良好的品牌形象，巨大的生产规模，以及在二、三级市场中完善的销售渠道。因此资源互补成为两家各自的需求。

　　正如范现国所说的，“中国市场非常大”。巨大的市场发展潜力，已被国内外制面企业所普遍看好。日清凭借世界领先的生产技术、现代化的管理水平、世界一流的研发机构，其目标将是成为中国方便面行业的头号企业。