美国企业“弃大守精”的启示

　　2007年，许多美国大型企业经营者一改以往追求大就是赢的企业发展模式，开始集中精力发展核心业务。美国企业经营理念的这一转变，对我国企业解决面临的问题也不无裨益——

　　据《纽约时报》报道，家装产品零售巨头美国家得宝公司首席执行官弗兰克布莱克说，很多企业经营者目前都认为，企业所有重要投资，无论是人力资源还是资本或时间，都应集中于核心业务。家得宝公司不久前卖掉了规模达120亿美元、面向职业建筑商市场的分公司。

　　去年，戴姆勒－克莱斯勒公司再次拆分为戴姆勒公司和克莱斯勒公司。很多投资者猜测时代华纳也有可能为其部分业务另立公司。而花旗集团的很多投资者也要求公司放弃沿用多年的金融超市模式。

　　在哈佛商学院任教的约瑟夫鲍尔认为，首席执行官们正面临着巨大的业绩压力。因此，当公司开始审查其业务组合时，常常发现有些业务并不适合公司。

　　上世纪60年代，诸如ITT和达信公司这样的企业都曾并购了各种不同类型的公司，如酒店、食品公司和机床公司等。当时的主导思想是：一名优秀的经理可以管理一切，规模经济总是能够降低成本，而业务全面是防范经济周期的最佳办法。后来，管理顾问和商学院开始传播“核心管理能力”理念。这种理念认为，公司应集中精力发展自己最擅长的而且营销渠道最通畅的业务。

　　启示一

　　从传统上看，中国企业的发展似乎与多元化有着不解之缘。只要你稍微审视一下那些曾经辉煌或正在辉煌的企业，多元化似乎已经成为其发展过程中不可逾越的阶段。多元化加之令人眼花缭乱的资本运作手法，创造了一个又一个企业神话。然而，这些貌似强大的企业帝国，在市场竞争中大多表现平平，不仅谈不上国际竞争力，而且连自身的生存和发展都难以维持，不少企业已成泥足巨人，在市场竞争的风吹雨打中分崩离析。面对日趋严峻的国际竞争，中国企业必须反思自己的经营模式，重建自己的经营哲学，为长期的可持续发展寻求新的道路。

　　中国企业的多元化与其传统的经营思路有密切关系。可以毫不夸张地说，中国企业做不大、做不强，不是基础太差，而是企业的经营思路和经营模式有问题。大多数中国企业的领导人对企业赋予了太多的个人期望。太多的感性被带进了企业的经营与决策，而理性则被看成是保守和缺乏激情的表现。由此导致了中国企业领导人普遍存在的狂想心态和对快速成功的渴求。人们津津乐道于一些企业的快速崛起，而对稳健经营的企业不屑一顾。那些新星企业不仅赚足了人们的眼球，而且还受到资本市场的追捧，成为红极一时的市场新贵。

　　大家不会忘记巨人集团的成败。巨人的起步靠的是M6401中文桌面排版系统和史玉柱大胆的赤字广告策略。M6401中文桌面排版系统虽然技术含量不太高，但它瞄准了中国市场的潜在需求，因此算得上是一个好的产品。但仅有好的产品是不可能在市场上取得成功的。史玉柱的过人之处是他有极好的市场感觉，并善于利用广告轰炸敲开市场。靠着这种能力，史玉柱使巨人保持了500%以上的发展速度，巨人集团有如离弦之箭直冲云霄，史玉柱顷刻之间也由一介书生变为令人瞩目的中国改革的风云人物。但是，巨人成功的基础是极为脆弱的。当计算机行业的国际竞争对手纷纷进入中国市场的时候，巨人集团无心恋战，开始大举进军房地产和保健品行业。以巨人大厦和脑黄金为标志的多元化业务，使史玉柱获得了施展市场才能的更大舞台。巨人的保健品业务虽然取得了一时的成功，但是在整个保健品市场急剧下滑的情况下，巨人集团无力回天，最后，房地产业务对资金的巨额需求导致了巨人现金流的断裂。结果是债主堵门，巨人集团一夜崩盘。有人说，如果不是巨人集团的盲目扩张，巨人集团是不会垮台的。

　　启示二

　　不可否认，被许多中国企业领导人所推崇的经营思路和模式有其独到的洞察力和存在的合理性。然而，这种思路和模式的危害也是显而易见的。它所倡导的谋略制胜和速成的企业发展理念，导致了中国企业领导人普遍缺乏经营企业的平常心态和长期艰苦工作的耐心，在主业尚未形成或尚未做强的情况下，就急于进行多元化经营。结果，企业在经历了短暂的繁荣之后，不得不为生存而挣扎。由于缺乏强有力的主业支撑，大多数中国企业的多元化表现出明显的机会导向。行业机会成为引导企业去向何处的决定因素。那些增长较快、利润率比较高的行业往往成为企业多元化的首选。

　　例如春都集团在火腿肠市场竞争逐渐加剧的情况下，不是考虑如何在火腿肠市场精耕细作，而是贸然进入房地产、酒店餐饮、制药等众多行业，结果，这些多元化项目不仅未能改善春都的竞争地位，反而拖垮了春都的火腿肠业务。许多企业不管行业是否相关，只要存在有吸引力的获利机会，便会蜂拥而至。像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。

　　启示三

　　许多企业将多元化作为分散经营风险的手段，主张“不要把鸡蛋放在一个篮子里面”。在这一理论的驱使下，一些企业将多元化经营视作证券市场的投资组合，试图寻求高风险行业和低风险行业之间的平衡。

　　例如深圳宝安集团在其多元化程度最高的时候业务涉及近40个行业，五花八门的业务使管理层焦头烂额，公司的整体绩效直线下滑，最后公司不得不痛下决心，采取“靓女先嫁”的办法，将业务领域收缩到八大产业，才使公司免遭覆辙。

　　将多元化视作投资组合的观点是极其有害的。大量的事实表明，多元化不仅不能分散风险，反而会增加风险。当企业将有限的资源分散到多个行业的时候，不仅原有的业务面临资源不足的问题，而且新进入的业务也未必能达到行业竞争所需要的基本条件。这将使企业面临原有的业务丧失竞争地位，而新的业务又不能建立竞争优势的险境。因此，多元化要真正对企业的发展做出贡献，必须以在新的业务领域建立竞争优势为前提条件。这就要求企业对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识，对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握，以避免不顾自身条件的盲目多元化。