如何伐倒强势对手这棵大树

　 要与强大的对手，甚至要与领导品牌展开决战，是一招致其于死地，还是多招致其于死地呢？我们先来看中国历史上改朝换代时的“战略决战”是如何打的。

　 朱元璋在打败张士诚和陈友谅，统一江南以后，准备“北伐”，进攻元朝的蒙古军队。大将徐达、常遇春建议立即以大军直捣元朝的首都大都，朱元璋认为不可。

　他指出：元军还有数十万之众，不能轻敌。况且元朝都城城池坚固，若孤军深入，屯于坚城之下，北伐军将陷入重围，元兵四方来援，岂不倾覆？孤军深入，实为兵家大忌。

　审时度势，朱元璋制定了谋慎而必胜的战略：“先取山东，撤其屏蔽；旋师河南，断其羽翼；拔潼关而守之，据其户槛，天下形势入我掌握。然后进兵元都，则彼势孤援绝，不战可克其都；鼓行而西，云中、九原以及关陇可席卷而下。”

　这一杰出的战略分析与部署，完全按照预料的发展，北伐一举成功。“自古能军者，无出李世民、朱元璋之右耳。”这就是历史给予历代帝王在军事能力上的评价。

　朱元璋北伐采取的战略就是，因为对手还很强大，所以不寄望于一招致敌死命。而是先断强敌羽翼，斩断屏蔽，占领其门户，这样逐步推进，到最后可一战而定。

　与朱元璋北伐有异曲同工之妙的是成吉思汗攻打金国的战例。

　成吉思汗的蒙古军队只有十万人，而金国当时占据中国北方一带，拥兵百万，战将千员，而且国力强盛。

　成吉思汗要以十万之军讨伐金国百万大军，他也采取了“逐步推进、先周边后核心”的战略。

　成吉思汗要进攻金国，但他担心西夏与金国合力从西面牵制蒙古。为免除西夏可能构成的侧面威胁，他通过三次入侵，不断毁其城墙，掠夺其财富，损杀其人口，才逐步使西夏实力大大减弱，进而臣服。

　然后，成吉思汗展开了讨伐金国的战争。也是通过几次大的战役，才削弱了金国的实力，到最后，一举灭掉金国。

　第一次伐金，蒙古歼敌30万大军，接着，成吉思汗分兵四出，攻取山西、河北、山东和东北许多地方，而且到处烧杀抢掠，踏平庄稼，目的就是削弱金国的实力；第二次伐金，蒙古军队又歼敌大部，占领金国首都中都。

　后来，金国迁都汴梁。成吉思汗又派木华犁等大将带兵连续进军，攻其城，破坏其经济，削弱其实力。直到成吉思汗病逝，他留下灭金遗策，最后由他即位的儿子把金国灭掉。而在他的遗策中，也没有采取直接一招致命的战略，而是：“金精兵在潼关，南据连山，北限大河，难以攻破。若借道于宋，宋、金世仇，必能许我，则下兵唐、邓，直捣汴梁。金急，必征兵潼关。然以数万之众，千里赴援，人马疲弊，虽至不能战，破之必矣”。

　成吉思汗灭金，采取的策略就是先断其臂膀西夏，然后多次入侵，利用残酷手段削弱其实力，歼灭其军队，动摇其根基，最后再借道于宋而消灭它。

　与强敌决战，用“伐树”战略

　通过朱元璋和成吉思汗讨伐强敌的战例，我们似乎可以得出一个结论，就是：要与强敌决战，不能寄希望于一招致命，而要缓图。因为强敌实力强大，有时虽然走向衰弱，但“瘦死的骆驼比马大”，它仍然具备强大的实力，要想一战而消灭它，那是很难的，甚至有可能危及自身。

　这时，就要采用“伐树”战略。在砍伐大树的时候，必须用斧子一下一下地砍，才能逐渐把树砍断。对付强敌，就好象砍大树，不可能一斧把它砍断，只能长期征伐削弱，从不断削弱它的旁枝开始，最后断其主干。

　毛泽东在《解放战争第二年的战略方针》一文中指出：“我军作战方针，仍如过去所确立者，先打分散孤立之敌，后打集中强大之敌。每战集中绝对优势兵力，四面包围敌人，力求全歼，不使漏网。在特殊情况下，则采用给敌以歼灭性打击之方法，即集中全力打敌正面及一翼或两翼，以求达到歼灭其一部、击溃其另一部之目的。”这也是“伐树”战略的经典应用。

　在商战中，与强敌决战，也同样如此，要先断其羽翼，斩其双臂，不断削弱其实力，消灭其有生力量，摧毁其信心，最后发动致命一击，才能一举歼灭对手，切不可犯冒进的错误，期望一击致命，那样的话，往往使自己陷入被动。

　那么，如何开展“伐树”战略呢？我们从以下几方面来讲述：

　一、对立定位，伐其基础

　要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西，而不是期望做得更好。换句话说，你需要确立不同的定位战略。让我们来解析几个案例说明其中的精义。

　当你观察某个品类的消费者时，你会发现，他们大体上可以被分为两种：一类人习惯于购买领导品牌，另一类人则恰恰相反。如果你想与领导品牌决战，就必须去争取后者的认同。换言之，将自己定位为与领导者对立的品牌，你有望把它剩下的生意全部争取过来。

　如果老一辈的人喝可口可乐，百事可乐想做得数一数二，怎么办？最有力的做法，是把自己定位为与领导者不同的选择。百事可乐曾经弱小得三次请求可口可乐收购，而没入可口可乐的“法眼”，“新一代的选择”却把对手逼得阵脚大乱，一度放弃了自己为之骄傲的神秘配方。

　香港康富来国际公司，在保健品行业算是个老字号企业了。2000年底的时候，康富来意欲

　进入庞大的补血市场，开发出了一个比红桃K“更好”的产品－——康富来补血鸡精，准备以“既补血又强身”的定位推向市场，这是一种典型的“竞赛”型思维模式，要据此立足市场都很困难，更遑论与领导品牌分庭抗礼。

　后来，他们调整的策略是：既然红桃K的承诺是“补血快”，那么，在它的对立面就存在有第二品牌，乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。这就是血尔口服液快速崛起的故事。

　这样，与强敌决战时，从定位上，跟他完全区别开，甚至站在他的反面，首先从他的根基处，给他透心一刀。

　 二、不断的产品创新，拖垮对手

　中国饮料市场已经进入成熟阶段，预计在2004年，就展开了行业的决战。娃哈哈在2004年制定了创新制胜的策略，从而改变它以前赖以成功的跟进第一的战术。

　娃哈哈实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品线的策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在两乐的夹缝中推出非常可乐，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实的基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱着对手的实力。

　高科技的手机行业，也进入了决战阶段。跨国品牌就经常采用“技术升级法”，利用强大的技术开发能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和产品，使自己不断走在市场的前沿，通过创新不断削弱对手的实力。

　其中以诺基亚为代表，它一年的研发费用达到20亿美元，在中国市场上更是新款手机、新概念手机、新技术手机层出不穷，把对手远远的抛在了后面。

　与强敌决战，不断创新产品，不断开发新的市场需求，不断从新品上、从市场细分上，削弱并打击对手，使其市场份额不断缩小，积小胜为大胜，积少成多，就能为最终战胜强敌打下根基。

　产品系列就象企业的枝叶，也是企业的细分市场，我们不断进行产品创新，开发一个成功一个，就是不断地在削减对手的枝叶，不断的蚕食它的细分市场，蚕食得越多，我们就会越强大，而对手则会越虚弱，最后就有可能使对手成为“外强中干的纸老虎”，“金玉其外，败絮其中”，很容易就被打败。

　三、一轮又一轮的洗牌，掠夺其市场份额

　决战阶段，企业要最终战胜对手，需要主动发起一轮又一轮的进攻战，包括主动发起行业的洗牌，多次洗牌以后，行业就会沿着我们设定的方向前进，从各个层面打击对手，最终达到不断削弱对手的目的。

　发起洗牌的手段有很多，包括产品创新、包括制定行业标准，甚至包括主动发起价格战。

　率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

　所以，如果企业在控制了上游的原料企业，具备完整的价值链条，具备了成本优势，不妨多打一打价格战，而且打价格战，要先打，第一个打。

　 20世纪90年代，电脑在中国升温，但我国电脑市场基本被康柏、IBM等国外品牌垄断。国外品牌制定了两个规则，一：国外企业不在中国销售最新产品，国外厂家把中国市场当成了清理库存的地方，也就是说，当国外在用486的时候，国内一定在用386。

　第二，逐次分级降价，最大限度攫取利润。即，刚开始定一个非常高的价格，等到这个层次的用户基本购买后，再把价格降低一个档次，吸引这个新层次的客户，然后再逐次分层降价，在每个层次上获取最大限度的利润。这样，就导致中国用户购买386电脑的价格比国外市场购买486电脑的价格还要高。

　1996年，联想集团打了四场战役，一个季度一次，改变了这个由外国公司制定的市场规则。联想的两个创新性规则是：

　第一，同步推出国际最新产品。奔腾586刚刚在国外发布，联想奔腾机就在北京下线，这一速度，和美国市场的新品推出速度打了个平手。当年，联想前后共四次推出与国际同步的主流机型。

　第二，大众化定价。压缩新产品第一轮上市的利润空间，直接把价格定在了外国公司一年后才会降至的价位。

　联想的两个新规则恰好针对国外厂家的两个旧规则，从1996年开始，中国电脑市场确立了由联想发起的两个新规则，第一，主流机型和国际同步；第二，大众化定价成为市场定价的新规则。

　这两个规则成为中国PC行业的通行规则，一直沿用至今。联想的洗牌和创新也使它在1996年正式成为中国PC行业的领先者，这个地位一直保持到现在。其他公司也在使用联想的这两个新规则，最近几年低价电脑、低价笔记本电脑等二线品牌，也在使用此一战法。

　所以，与强敌决战，就是要不断发起洗牌，发起攻势，一轮又一轮地进攻它，掠夺它的市场份额，使它应接不暇，疲于奔命，以速度和运动战，削弱它，拖垮它，疲敝它，瘦弱它，最后再发起几轮攻坚战，彻底摧毁对手。

　四、掠夺其周边市场，断其羽翼

　 在成熟阶段，企业要决战强敌，需要不断掠夺对手的区域市场。我们都知道，一个领导品牌或强劲对手，它的市场会很宽广，其中有其核心市场，有重点市场，有非重点市场。

　我们要抢占其市场，就要先进攻其非重点市场，再到重点市场，最后才进攻其核心市场，不断地蚕食它的区域市场，不断地掏空它，直到它只剩下一副空壳。

　 也就是说，可以先从对手的二三级市场入手，抢占其二三级市场，抢占其周边市场，不断把这样的市场变为己有，不断形成自己的重点市场，日益减少它，而日益壮大自我。

　毛泽东在1947年，即与国民党正面战争的第二年，在《解放战争第二年的战略方针》中指出：“我军作战方针，仍如过去所确立者，先取中小城市和广大乡村，后取大城市。”

　现在很多企业采取深度分销的模式，即“成为区域第一，滚动复制”的方式，就是不断开发出自己的区域第一市场，掠夺对手的市场，不断复制下去，最终使自己的区域第一市场无限多，最终合起来在全国市场成为第一，具备了与对手展开最后决战的资本。

　总而言之，与强敌决战，采取“伐树”战略，是采取不断蚕食对手，不断削弱对手实力，而不断壮大自我的过程。

　但有一点要提醒大家，就是当自己已经很强大，对手被削弱掏空以后，不要以为就可以对它一击致命了，还是要采取几轮决战，分次分批决战，最终打败它。就象解放军一共发起了三大战役，对国民党军队展开决战，而后又发起渡江战役等其他多次战役 ，才最终打败国民党。

　“伐树”战略，讲究的是不断削弱对手，即使到了最后真正的大决战，也不是一击即中，而是一轮又一轮，一斧又一斧，多轮之后，才一举歼灭敌人。