江铃汽车在产业资源整合和产权变革中做大做强

在产业资源整合和产权变革中做大做强
江铃汽车股份有限公司董事长　王锡高

市场经济中，企业通过收购、兼并、合资、战略联盟等方式，吸纳原本属于其他企业的资源和能力，被视为企业成长的一个重要途径。经过多年的改革开放，我们见证了中国汽车工业超常规的发展，许多企业的成长正是抓住了中国经济市场化与国际化进程中产业资源的整合和产权变革所带来的机遇。
八十年代，江铃凭借着在国内率先引进开发五十铃N系列轻卡，从中国汽车市场最初的群雄逐鹿中杀出，确立了国内高档轻卡市场领先地位。在当时国家对汽车行业提出规模经济要求的情况下，江铃必须把自己这块“蛋糕”做大。从八十年代末开始，江铃以资产存量为基础，通过兼并、投资、控股、参股等方式，仅用4300万元的资本，对九家大中型企业进行了资产重组，驾驭并盘活了总计2.4亿元的资产。江铃的强势资本吸收了企业最急需的土地和其它生产要素。现在回过头来看，当时江铃这一系列的举措的意义在于，通过市场要素的自我整合与资源的有效配置，强化了企业对市场变动的应对机制,企业的自主发展能力大大增强。
　　资本社会化的发展是生产社会化的重要条件。为了在更高的平台和更广阔的空间寻求发展，1993年，在江西省还没有证券管理部门的情况下，江铃率先策划发行A股，成为江西第一家上市公司。上市并不是简单地完成了股份制改造，成为了一个公众公司，更重要的是，江铃由此开始探索投资主体多元化和产权制度等一系列改革，使企业更为灵活地面对市场，一方面通过资本市场募集大量建设所需资金，大幅度降低资产负债率，实现企业超常规发展，完成了10万辆整车、四大工艺以及同等规模的汽车六大关键总成的现代化生产能力建设；另一方面，借机转变企业经营机制，在产权、管理体制、经营方式等方面进行全面改造，加速建立现代企业制度。
　　尤其是1995年通过发行B股引入福特作为战略合作伙伴，在江铃搭建起成功的外商投资企业平台，创造了中国资本市场经典的并购重组模式—“江铃B股模式”。
福特在江铃的深度介入，使江铃有机会吸收世界领先的消费者公司最前沿的理念，历经磨合，更形成了规范的管理运作体制、有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理。在福特强大的全球资源体系支持下，江铃形成了与国际接轨的本地化体系和专业人才队伍，凭借合资企业在中国市场的资源优势，以全顺商用、宝典皮卡为代表的江铃汽车在同类型产品中已经取得了举足轻重的市场地位，并取得了令人瞩目的经济效益。
　　在福特的帮助下，江铃在许多方面都阔步成长：九年前，当江铃刚开始与福特合作时，江铃还只有1.25吨轻卡一种车型和一万多的年销量。而今，应对空前激烈的竞争与挑战和消费者日益增长的多样化需求，江铃成为了中国商用车行业最大的企业之一，拥有了涵盖轻卡、轻客、越野车和专用车多个领域的产品线，专用车的改装生产能力和销量排名全国第一，江铃皮卡脱颖而出，一举成为国内皮卡市场的龙头。2003年江铃的销售收入为1996年的3倍，对营运资金的需求却从1996年的十几亿元下降为负数，贷款余额2003年也较1996年下降89%，而与此同时2003年净利润是1996年的10倍。海外的《财务总监》杂志在评定中国上市汽车公司营运资金和财务管理水平，江铃排行第一。一份对2003年前三季度中国上市公司业绩的研究报告显示，在所有汽车类上市公司中，江铃以主营业务利润率25.73%拔得该项指标头筹。
江铃模式被深交所评价为深证100指数成份股中最成功的三种并购重组模式之一。作为国内较早引入外资的汽车企业，江铃不断分享合作伙伴带来的国际资本、先进技术和管理理念，迅速发展壮大。
江铃连续几年净利润增长超过50%的优异业绩和极为出色的现金流量，让我们深切感受到，在江铃/福特以资本为纽带的战略合作中，资本发挥的神奇杠杆效能和先进理念激发出来的活力，更感受到产销量增长强有力的拉动和经济效益劲升对企业技术、文化发展的深远影响力，也真正感受到成功合作对中外员工士气的鼓舞、信心的增强和斗志的激励，江铃与福特的合作经受了风雨的锤炼和考验。
　　随着中国成为全球汽车市场最重要的战略部分，各大国际汽车巨头正加紧拓展与中国汽车企业的合作空间，共同开发制造更多的车型来满足消费者高速增长的多层面细分市场需求。江铃将放宽眼界、扩大胸怀、提升水平、站高平台，与合作伙伴一道，抢抓机遇，继续致力于这种全球化与本土化的融合，从更深层面上提升合资企业的竞争力，让消费者能够享受到我们更多与国际接轨的物超所值的产品和服务！
为把整个集团做大做强，借助于整车业务的快速成长，江铃不断围绕这一核心的产业链，在资产结构、产品结构和人才结构等方面进行了一系列的改革、调整和整合，进而促使整车业务的竞争力实现跨越式的提升。
江铃做大做强集团的零部件业务，首先是紧紧围绕整车的研发平台,按照标准化、系列化和通用化的原则建立零部件系统，创造零部件与整车之间低成本、高效率的互动效应；其次是充分整合社会资源，力争进入跨国公司在华的全球采购体系，做到生产模块化、经营模块化、研发系统化、发展国际化。2003年南齿康迈尔变速箱出口创汇折合人民币4100万元，江铃铸造厂实现了高附加值铸件产品出口日本，车桥厂与东风公司合作为该公司出口东南亚的东风轻卡前桥配套。
　　作为提高企业内生竞争力的关键一环，集团内（除江铃股份之外）其他企业也努力探索以混合所有制经济为主体的企业改制形式，以实现产权主体多元化，促进企业经营机制的转变，对具备条件的企业，成熟一家，改制一家。
　　目前我们探索了两种模式。第一种是引入战略投资者，通过对集团内外零部件企业的整合，发挥优势资源的融资能力，开展适度的低成本扩张，与更多强势企业或国际知名企业组建合资企业。如在集团内原南昌油箱厂和制动器厂的基础上，江铃与浙江民营企业宁波华翔共同投资上亿元打造了国内一流的汽车专用塑料件厂。另外，江铃还利用存量资源，与福特和同为世界五百强的美国李尔内饰件还分别组建了汽车空调、内饰件等多家零部件优势企业。
第二种是进行经营者和员工持股试点。江铃（赣州）齿轮股份有限公司公司通过此种模式，以制造成本低于同行15%为目标，积极分离辅业，轻装上阵，转变机制后更具市场竞争力，目前对江铃以外的配套已占到业务总量的三分之二。
　　经过一系列的改革，江铃集团发展成为拥有80亿元总资产的中国汽车行业13家重点企业和国家重点支持的510家大型企业集团之一。江铃还不断通过树立自主品牌来提升企业形象，先后自主开发了JMC轻卡、江铃“宝典”皮卡、“陆风”越野车等。JMC轻卡以优越的性价比和改装用途广泛的优势，在城乡物流市场受到青睐。江铃“宝典”皮卡以时尚的外形、优良的配置和性能广受顾客追捧，领衔中国皮卡市场。通过自主开发，在国内率先推出针对休闲旅游和商务市场的“陆风”双门休闲越野车和四门多功能越野车。坚持可持续发展，关注环保、能源发展，整合技术资源，开发生产新型发动机，实现整车在排放、能耗等方面直接与世界顶级技术接轨。
　　中国入世以来，汽车工业加快了迈向全球化的步伐，跨国性的收购、兼并、重组浪潮在中国汽车市场兴起更大波澜。江铃的做大做强正是在这样的一个大背景下展开的，我们充分认识并将紧紧抓住汽车产业整合所带来的发展机遇。
　　江铃的成功实践证明，今天，在江西这样兼具低成本和毗邻巨大消费市场双重优势的地区，结合良好的制造业基础和配套产业，国际优势产业资本完全能够建立起具有强大竞争力的汽车制造基地。展望未来，资本市场整合正不断给优势汽车企业带来了更多的发展机遇。江铃必将巩固、利用好现有的合作伙伴和国际资源,顺应全球企业重组的潮流,站在中国汽车业发展的潮头,服从江西在中部崛起的大局,做好南昌制造业的支柱,实践江铃做大做强的追求。