柳传志：中国制造的国际化

　　——记联想控股有限公司总裁柳传志先生北京巡讲

　　联想控股有限公司总裁柳传志先生演讲主题：中国制造的国际化

　　中国制造走向国际，是有强大的动力和优势。这个主要动力是什么？就是中国民营企业家向上的企业精神，这一点我觉得特别重要。中国人聪明、勤劳、勇敢，原来我以为就是我们自己鼓励自己的话，这些年，通过长期的考察，跟国外的企业，各方面进行比较，原来这是真真切切的话，就这股劲就不得了，中国的市场无限，我始终坚信这就是原始动力。第二点就是中国人力资源的成本低，我说的这个人力资本，主要还包括科研人员和管理团队的成本，这个成本相对世界水平非常低。其实人民币再升值这里面也还有很大的空间，这就给我们走向海外留了很大的空间。应该讲走出去和不走出去，这个空间还是有很大距离，联想集团在2001财年，电脑销售数量是270万台，占中国市场份额大概30%不到，那时候我们就以为中国市场，我们再发展下去的话，成本会很高，但实际上到了2006财年的时候，我们在中国的电脑卖到了600多万台，占中国市场总额的35%，这是为什么呢？就是中国农村空间有非常大的市场，我们以前卖到二三级城市，现在卖到五六级城市，但是其实这样，大家一看国外的市场还是重大的，这里面有一个数字，2004年我们并购，2004年我们在并购IBM以前，营业额是29亿美元，我指的联想集团，不是整个控股集团，他的销售数量是431万台，2007年上半年，就半年营业额就是84亿美元，下半年的形势会更好，这么看的话，全年的营业额就是170亿美元和30亿美元有很大的空间，这个电脑半年的数量是1千万，整年下来就是2千万左右，而且告诉大家利润大幅度增长，这就见证走出去和在国内做得好还真的是不一样。

　　二、走出去的途径

　　那么走出去，用什么道路走呢？基本上应该讲两条路，一个是以前我们已经走过的中国制造的路，就是说不打牌子，沿海不少城市都有形成了基地，就是我们的，就是生产打零的牌子，这条路本身应该讲非常成功，而且在中国经济发展中的作用是极其巨大的，第一解决了就业问题，由于就业多，使农村的人口到城市里来做工人，就使得农村的购买力大大增强，就会使企业的消费推动起很大的作用，这是第一点。

　　第二点我更想说的是，由于做OEM，就为形成品牌奠定了坚实的基础，因为这个品牌怎么形成的？实际上分两部分，一部分就是实力，实力是指什么？就是产品的性能、质量、价格，这是实质。第二是宣传，就是叫人家知道我有这个实力，但是如果紧靠宣传，没有实力是不行的，做OEM本身，实际是为这个实力奠定了基础，所以我觉得真的要想国外形成品牌产品，要越过这一步实际上是一个基础，吃饭吃第四个馒头饱，垫了前三个馒头。

　　第三，另外一条路，就是形成自有品牌，这个当然好，这个最大的好处，对企业来讲利润马上会增高了，利润会大得多。还有重要的一点，就是中国的企业，很多企业形成品牌，产品出去以后，才能形成国家的品牌。如果我们是出去了，出去以后中国在产品在企业方面，品牌在国外叫不响，人家就把我们看低了，怎么才能看得好呢？就是不停的要有好的品牌出去，站得住脚跟，综合起来人家才看重你中国，在这种情况下中国的企业后面走出去，才更容易形成品牌，这是我要说的有两条路。

　　三、形成国际品牌的途径

　　那么就是按照走品牌的路怎么走呢？又有两种方式，一种方式就是我们自建品牌，自己建立团队，这就是海尔走的路，这条路当然相当艰难，因为你的产品再好，你要宣传出去，那就要要进行宣传要有投入，这一点是一个很大的困难，这个钱的数目会非常之大，于是你要靠中国的业务去支撑，能支撑住，这个要掌握好。另外还有一点就是在一个完全陌生的环境，法律、文化全部清楚的情况下，由中国人自己完全自主的去进行业务，进行业务也是非常困难的事情，这一点不容易。一般讲得要小规模先试点，扎扎实实，扎实了以后再往前迈，这条路我们没走。

　　四、联想并购IBM全球PC业务,买到了什么？

　　联想走的是这样一条路，就是买国外著名品牌，买团队来做这件事情，这件事情做到今天，应该讲算是取得了一定的成功吧。就是联想并购IBM买到了什么？我们买到了三样东西，第一个就是买到了牌子，买到什么牌子呢？最主要是笔记本电脑的牌子，我们今天买下来以后，买了这个牌子，给我们后来的利润等等奠定一个非常厚实的基础。特别我觉得应该讲到的是就是买这个牌子的时候，当初我们谈好了，这个牌子永远归我们使用，IBM的牌子归我们五年使用，就是这个笔记本上写着，底下写着IBM可以用五年，就是IBM这个可以用五年，但是没用到五年，就是到第三年，我们这个CEO已经认为我们可以撤换了，所以就把IBM的牌子提前撤换，下面就是联想，现在的情况是这个牌子卖的非常好，也就是说我们把牌子叫做联想以后，这一点没有遇到大的问题，现在这个销路还是很不错的，这个牌子是真的买到手了。

　　第二点就是买的技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术，这个技术包括专利和研发团队，这个团队在日本大河，现在和中国技术管理层融合得非常好，这个不断开发新的产品，这是我们买到的第二样东西。

　　第三样的东西就是买了一个国际公司的管理框架，这个话怎么表达这个词，我也没太想清楚，我指的是什么呢？就是当我买进去以后，还有新的美国私募基金进来，形成一个国际化的董事会，正是由于这个董事会发挥了非常出色的作用，使得这个公司在董事会在这个层面上，在代表股东利益这个层面上，站在国际化的角度去考虑问题，如果要是自己建的话，估计可能会有困难。一个国际化的管理层的架构，原来的CEO更换以后，现在是一个很能干的CEO，他又带进来一部分人，原来IBM一部分人，还有一部分中国的管理层，几家合在一起形成一个新的管理层架构，这个架构本身假定我们自己做的话，不是直接聘请国外的CEO，可能就是刚才讲的这个业务不会有现在这么快的发展态势，所以这个应该讲是我买到的东西。

　　五、真的成功吗？

　　也正是因为有了这样一个架构，使得我们原来的预定目标就有可能实现。我们买的时候，从我这个大股东的角度考虑有两个目的，第一个目的就是我买了这个公司以后，就是我们希望这个公司有好的营业额，更要有好的利润，就是能赚钱，这是第一个目的。第二个目的我还有一个更长远的想法，就是希望若干年以后，三年五年以后，中国人的团队能够在管理层起主要的作用，希望中国的团队能够真的进到国际化视野去管理一个国际公司，这是我们更深层次的目的，也就是这两个目的。如果不是用买的方式的话，一步就是中国团队管理的话，这个国外的水深水浅确实不清楚，可能更不好，就是呛着水，甚至被淹的可能性都有。那么买的成功了，现在看初步说应该是说是成功的。

　　前几天在重庆一个会上黄孟复主席说，买回来以后要能管理、掌控国外的管理层，其实是不容易，因为这里面除了文化的不同以外，还有一个人家把中国人看多高，这都是一个问题，内心里面看多高，认为你们能不能用，于是这里面就确实存在和他们发生矛盾以后，是坚持还是妥协的问题，这里面还是有很大很大的学问。

　　仅仅斗争肯定是不行的，仅仅妥协也肯定是不行的，于是就要牢牢记住，我们买他目的是两个，一个是业绩好，第二个长远讲还是希望中国人能够在国际舞台上能够真正掌控一个公司。

　　六、现在得到的经验教训

　　那么总结经验，我觉得大概三条吧，第一点就是我们作为一个并购方，并购国外大企业的时候，因为你并购他，不是一种财务整合，所谓财务整合，就是我买了它，将来我把它卖了，去赚很多的钱，这是产业整合，实际要管业务，如果对国外的业务如何运行不清楚，或者是没法清楚，这是危险的。

　　第二点就是并购方一定要想透，我觉得我们在这件事情上还是成功的，在并购他以前，下定决心以前是做了反复思考，就是到底为什么要买，买了以后有什么好处，风险在什么地方？怎么样去把控？由于想的清楚，今天才没有出现大的问题。我觉得我们做的时候像我说的有两点，一个就是用系统的去想，把这个事情做的各个环节，从整体到局部想得很透彻，第二个有组织的去想，就是不是我一个人，也不是杨元庆一个人，而确实是有一个团队，甚至还有顾问，有组织把这个事情整个想一遍，所以到今天做的时候，果然没有大的翻车，是因为所有的事情基本都是在风险考虑之中。

　　最后，要特别注意的就是我们要牢牢永远记住目的，然后所谓目的就是我们并购到底干吗？然后就坚韧不拔地往前推，然后提高学习能力，掌握驾驭技术，总之并购风险很高，但一旦能够走通，会直达光明！谢谢大家。

　　背景链接：

　　走向“中国创造”是国家基本战略

　　“由中国制造到中国创造的转变，一直是中央制定的一个基本战略。”中国社科院经济所研究员剧锦文介绍，随着技术能力的提高，由“中国制造”变成“中国创造”是一个必然的结果。

　　为什么是国家的一个战略，剧锦文认为主要有两个方面原因：首先，由中国制造转变成中国创造，中国将在国际经济格局中获得更大收益，这是根本的意义所在；其次，从中国制造到中国创造的过程，实际上是市场升级的一个重要过程。由以前没有创新能力到现在有创新能力，对于企业来讲，也由以前所谓的OEM，原始设备制造商，(指一个公司根据自己的规格设计和生产一个产品，然后将其出售给另一家公司来冠注商标和分销)。到了ODM，原始设计制造商，(是指一家公司根据另一家公司的规格来设计和生产一个产品)，成为一个独立的产品提供商，这种转变是目前中国企业面临的一个现实问题。

　　所谓中国制造是地域概念，只要在中国领土之内制造出来的产品都是中国制造，无论它的品牌、技术、利润归属于谁；而中国创造是所有权概念，是指中国控股的资本，他们拥有了技术、品牌、利润，无论它是在国内生产，或者是在国外生产。