实施企业ERP信息系统的思考

　　在知识经济时代,已经不能单独靠自身的力量来参与市场竞争,必须将供应商、制造商、销售商等纳入一个衔接紧密的供应链中，这样才能合理、有效地安排企业的产供销活动,以进一步提高效率并在市场上取得竞争优势。

　　于是，自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购买ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。

　　ERP助企业突破管理瓶颈

　　目前，企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

　　例如，有的企业可能拥有优秀的销售人员，但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转缓慢……

　　不可否认，以上这些情况正是许多企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能用什么有效的办法来解决它呢?在我国企业还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被我国企业界、理论界所认识。

　　实施道路充满坎坷

　　ERP项目是一个庞大的系统工程，它在进入中国十几年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有颇多失败经验。因此只有分析和解决ERP实施过程中的难点，才能有效地推动ERP实施走向成功。

　　首先，实施ERP的企业目标不明确。多数企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。

　　其次，对ERP系统的认识不够明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统3个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程。

　　第三，实施ERP的企业基础管理薄弱。长期缺乏先进理念和对其始终如一的贯彻，势必无法实施与运用在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

　　第四，企业难以辨别ERP的优劣性及适用性。ERP供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。对以上所谈ERP实施的几个难点，如不加以妥善解决，就会加大ERP实施的投资风险。

　　实施ERP应对症下药

　　ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力和生存力。

　　以下是笔者在帮助企业实施ERP过程中的一些心得，仅供参考：

　　首先，企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业董事长或总经理，只有他们与项目组达成共识，ERP项目才能开始实施。

　　其次，企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商所服务过的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性。供应商最好具有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。

　　第三，实施ERP项目要依靠整个团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有在中国环境下组织实施ERP项目经验的顾问队伍。成立由企业董事长或总经理牵头的项目组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在项目组的底部首先是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现；其次是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向；最后是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

　　第四，重视培训并贯穿始终。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的。培训还必须要有完整的培训知识库，借助培训手段对员工的认识要统一，提升管理理念和技术技能。

　　第五，实施ERP企业的章程要落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。适当的时候可以推行一些有关ERP的实施制度和方案。

　　第六，开展过程中的程序控制和各方协调。ERP的实施大体上分3个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。

　　总之，对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。