济钢公司实施“六西＋标准化”过程精准管理方法

　　2007年，济南钢铁集团总公司（以下简称济钢总公司）有两件“具有划时代意义”的事写进了公司的质量管理史：一是固化了“六西＋标准化”的管理方法，二是有6个项目被评为全国优秀六西格玛项目。

　　“这标志着我们应用六西格玛方法实施的过程精准管理战略已经进入到一个新的历史阶段。‘六西＋标准化’的方法已经成为具有济钢特色、符合济钢实际的管理方法。”济钢总公司党委书记、总经理李长顺说。

精准战略 找准管理软肋

　　而摸索这个特色的路子，济钢总公司用了3年的时间。

　　作为济钢总公司六西格玛推进工作管理办公室科长，刘振林见证了自2005年开始3年来他们推行六西格玛管理的发展历程。对于为什么要实施过程精准管理，为什么要把“六西＋标准化”作为实施精准管理的工具，刘振林解释为“主要是根据当时公司要进入‘行业第一梯队’的实际情况而确定和探索出来的。”

　　首先，从战略上考虑，济钢总公司在“十五”期间通过快速发展跨入了全国十大钢铁生产企业行列。但进入“十一五”，面对新的产业格局及市场竞争环境，济钢总公司又确立了力争建成“中国一流，世界知名的现代化钢铁企业”目标。

　　但“关起门”来说，要实现这个目标，济钢总公司同行业内一流企业相比还有一些差距。李长顺把这个差距概括为3条。

　　首先，精准的意识比较薄弱。做事不精心，操作不精准，标准不高，要求不严的现象比较普遍。其次是过程精准水平较低。如当时宝钢的吨钢利润比济钢高1到2倍。三是系统精准能力不强。如合同兑现的准确率，满足顾客需求和为顾客创造价值的能力与同行相比较低等，这些都成为制约济钢产品质量提升、品种开发速度的“致命点”。

　　正是在这样的背景下，济钢总公司把“精准、高效、和谐”确定为“十一五”发展战略，并据此制定了达到这个发展战略的质量目标和质量方针：强化过程精准管理，以“六西＋标准化”作为实现精准管理方法。

　　李长顺说：“我们的初衷是通过推进六西格玛管理，将项目改进措施及先进的控制手段固化到我们的管理体系中，达到不断提升整个管理系统精准水平的目的。”

　　事实证明了这个质量方针的正确。2006年济钢总公司通过“六西+标准化”项目完善新增了160多个体系文件和290多个质量控制点，并对几十个质量控制点实现控制图控制，形成了济钢技术秘密30多项，很显然，“六西＋标准化”找准了济钢总公司管理粗放的软肋。

盯住目标一年一个主题

　　有了大政方针，如何把“六西＋标准化”切入进去？济钢总公司上上下下动了不少脑筋。

　　急性子吃不了热包子。六西格玛是一个工具，但首先它是一个理念，需要良好的质量文化培育。在这种思想观念下，济钢总公司采取了“渐进式”融入的方法，围绕公司战略瓶颈问题，一年盯住一个项目主题，集中精力把这个主题做深做透，并固定为生产过程中的标准之后，再转而进攻下一个目标。

　　刘振林介绍，2005年他们确定的主题是产品质量实现“双高”，即瞄准行业标杆企业产品质量水平、本单位产品质量历史最好水平试点实施了19个六西格玛项目。

　　具体的做法是，围绕实现1000万吨钢的战略目标，以系统优化，明显提升炼铁过程能力指数，主要经济技术指标进入行业先进行列为着眼点，同时从上道工序满足下道工序产品质量特性的需求链出发，以“降低生铁含硅量，减少含硅量波动，稳定和提高生铁质量”为核心项目，在铁前系统选项。

　　“到2006年，我们的主题选择就提升到了‘三高’原则，即在2005年‘双高’的基础上，增加了‘本单位历史上连续3个月产品质量平均最好水平’内容，以此确定了提升质量品种年主题。”刘振林说。

　　围绕这个主题，2006年他们在主体生产厂进行了扩大试点工作。如对炼铁厂、一炼钢厂、中板厂等十几个生产厂进行现场调研，明确了各工序的主要瓶颈问题，对各单位上报的48个六西格玛候选项目进行评审，确定了25个六西格玛项目。其中第一炼钢厂《降低船板钢系列内部质量损失》、第三炼钢厂《降低2号铸机漏钢率》等项目，都是总公司在“质量品种年”中高度关注的重点，使六西格玛项目与总公司的战略目标保持了高度的一致性。

　　“2007年，按照‘绿色品牌年’的主题，我们做了33个黑带项目，而且我们还实施了一个最大的六西格玛明星项目。”刘振林介绍，这个名为《优化原料炉材结构，降低结构成本》的明星项目相当于21个黑带项目，由总公司副总担任主角明星，涉及焦化厂、原料厂等6个铁前厂和总公司技术管理处、计量处、财务处等6个生产部门参加，是一项综合性的大项目。

　　刘振林说，“绿色品牌年”主题要求所有的六西格玛项目都必须围绕着“节能环保”做文章，明星大项目更是首当其冲。

过程管理末位预警机制

　　2006年年初，随着六西格玛管理的推进，六西格玛推进工作管理办公室在济钢总公司绩效办挂牌。刘振林被任命为这个专职办公室的科长，成为策划与推进六西格玛管理的“头儿”。

　　“从2005年开始起步实施六西格玛管理，应该说有点晚。但我们在主题年的大旗下，采取了一系列的措施，确保了六西格玛管理一步一个台阶地扎实推进。”

　　刘振林介绍，除了制定总体规划、成立六西格玛推进组和专职办公室、培训黑带等这些常规措施，他们主要狠抓了“过程管理”。

　　如为了实时掌握六西格玛项目实施过程，他们建立了项目档案，把每个项目辅导和评审情况、指标完成情况、财务收益情况和培训效果情况等内容全部纳入到项目管理控制范围。

　　在对六西格玛项目全过程的监控和评价上，他们制定了《六西格玛项目评价管理办法》，按照过程评价200分、结题评价100分、效益评价200分和培训评价100分的结构，强化了过程控制管理，并以此作为项目最终获奖等级的评价依据。

　　为了使项目实施不流于形式，他们加大了过程管理评价环节的监管和扶持力度。即在每个阶段评价中，引入“末位预警制”，对阶段评价分数排在后3位的项目加大扣分力度，并及时进行“预警”，并对“预警”的项目及时“靠上去”帮助解决。

　　分析阶段是困难较大的阶段，针对分析思路不清晰、不深入甚至想按照经验下结论、走捷径的现象，考核小组会要求实施单位再来第2遍，对于在分析阶段缺陷率较高的实施单位，除了要求他们延长分析阶段时间外，还要求他们对该阶段中存在问题限期改进。

　　末位预警机制抓住了实施六西格玛管理过程中的软肋，促进了济钢总公司精准管理水平的大幅度提高。

　　刘振林介绍，2005年的19个项目中，有16个达到了预定计划目标，3个项目达到了全国同类型企业的领先水平。根据财务处认可的效益计算公式，19个项目实现的经济效益达到7361.4万元。2006年的25个项目有24个完成计划目标，有6个项目的指标水平进入全国同类企业的前三名；25个项目实现经济效益9673.64万元。

　　“随着2007年项目的逐个结题，可以预见这个效益会成倍的增加。”刘振林自信地说，“六西+标准化”的过程精准管理方法也会在济钢总公司得到进一步地巩固和提高。