在竞争性战略中导入六西实现企业领先地位

　　多数企业战略分为三个阶段：公司层战略、业务单元战略以及竞争性战略，六西（六西格玛）在竞争性战略阶段最能发挥效用，它能根据客户的反馈，决定哪些品质属性将有助于提高价值，进而指导课题以改善这些品质属性，使企业领先于竞争者，从此突破了六西原有的消除产品缺陷的狭隘定义。

　　企业中的六西工作推进者经常被告知：要确保六西活动的开展和企业的战略部署保持一致。而在实际工作中要达到六西活动与企业战略部署相一致，远比最初想象的要复杂和困难得多。

　　由于很多企业的战略部署都分为三个阶段：即公司层战略、业务单元战略和竞争性战略。而在竞争性战略阶段，六西工具能得到最有效的应用，因此，六西方法也被许多企业称为是引导他们占领新高地的指南针。

公司层战略用六西 量化不清晰

　　公司层战略的对象是整个组织，主要说明公司存在的逻辑及其发展方向，其目的是使公司整体力量大于每个业务单位力量的简单之和。20世纪60—90年代，公司层战略演变经过了多元化、重组和分立等几个阶段。多元化追求的是协同作用，重组战略以公司价值为基础，目的是提高公司的核心竞争力，分立战略是以母公司优势为基础的战略体系，旨在使母公司创造的价值最大化。

　　在公司层战略阶段，计划者直接面对的关键问题是：“我们将如何发展壮大一个企业？”下面有四个基本选项：市场占有，在现有市场销售现有产品；市场开发，在新市场销售现有产品；产品开发：在现有市场销售新产品；多样化，在新市场销售新产品。

　　但在公司层战略阶段应用六西缺乏目标性。首先，我们不能清楚的把握市场的反馈信息；其次，我们更没有能力去分析顾客对于产品和所提供服务的反应是什么。因此，我们不能完成六西活动中首要解决的问题，即对问题进行清晰的量化性定义。

业务单元战略用六西 削弱了整体性

　　当企业可持续成长受到外部环境、内部资源和能力的多重影响时，业务单元战略是推动企业可持续成长的有效载体。实践表明，在业务单元战略阶段的关键问题是“企业应该在哪里集中有限资源以提高它的价值优势?”

　　理想状态，一个企业应该集中优势资源在一个具有高利润、中等市场份额、高市场成长性和低竞争压力的产品/市场组合中。在每一个业务单元中，都将有一个或多个产品对应一个或多个市场成分，我们常用即产品/市场矩阵，即P/M矩阵示意图来观察企业潜在的市场，最终决定哪些P/M组合是需要集中企业的优势资源去应对的。

　　但是，由于在业务单元阶段，共有12种潜在的产品/市场组合，每一个组合都代表了企业不同的机会，需要企业去分析，因此，就出现了很多企业因为不能真正理解企业的整体战略必须保持一致的原则，致使他们在单个的业务单元中实施六西活动，而浪费了许多宝贵的资源，最终却没有给企业带来任何经济效益。还有一些企业，因为资源有限，在实施的过程中能力欠缺，致使企业难以根据简单的统计做出可靠的决策，也不能使企业的投资回报最大化，使六西活动优势最终不能得到充分的发挥。

竞争性战略用六西 提高市场“命中率”

　　当企业着手解决“我们如何去竞争?”的问题时，由于目标明确，六西不仅帮助企业达成了战略目标，而且使其在不能取得战略优势的方面避免了浪费。

　　如那些瞄准特殊领域的厂商，意识到他们不可能有财力去从产品或是服务上与其同等竞争，也没有能力在所有市场范围去竞争，为了取得成功，这些特殊领域的厂商必须集中六西活动在工艺过程处理上。因此，在战略部署的三阶段，竞争性战略部署中应用六西效果最明显。从这个角度来说，竞争性战略也是一份详细的计划，它制定了在何地以何种方式开展六西活动，而在公司层战略和业务单元战略阶段，六西都不能被清楚的表述。

　　在竞争性战略阶段，企业还可以选择在哪里以及如何将产品或服务带进市场。企业竞争性战略主要用于解决如下问题：哪里是企业扩大价值优势或是消除价值劣势的最佳机会？企业扩大或消除价值差距的基础是什么？企业如何在投资中取得最佳的回报?

　　20世纪80年代，摩托罗拉是被日本竞争对手不断吞食市场的西方公司之一。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治·费西尔提出六西方法，实践证明，摩托罗拉在后来的业务竞争中不断获胜，六西也逐渐成为企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标符合企业的竞争性战略。

　　而且，在这个阶段，六西不仅局限于在费用降低方面发挥作用，它更是一种依据市场反馈信息指导改善活动的方法，一种提高创造性和支撑市场竞争优势的价值传送设计手段。

　　如根据客户反馈的所有问题进行六西设计，我们可以评价不同竞争者的产品在许多性能方面的优劣，在此，六西不仅评价与产品本身相关的品质问题，而且还涉及产品说明、零件实用性、服务和销售等多方面的内容，关键问题是企业如何利用具有竞争力的价格去打败其他竞争者。

　　由于竞争性战略考虑的是企业的整体优势，因此，六西能够将企业竞争的重点有机组织在一起，开展一系列的活动，成功确保全部战略计划的有效达成。摩托罗拉公司的六西方法就影响了几十个管理流程和交易流程，它的成功也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务等部门合作的成果。例如，在顾客支持和产品派送上，由于应用六西方法对顾客的需求、评估体系进行了改进，因而使企业的服务质量得到了显著提升。

　　此外，一系列的活动还将黑带和质量部门联系在一起，他们共同确定特殊的工艺过程，并将精力集中在如何改善这些过程上。通过绘制图表、分析及改善目标工艺过程，不仅降低了产品费用，而且提高了企业的市场“命中率”。