电动自行车企业运作全国市场的策略规划

　　一、电动车企业面临的竞争现状

　　电动车企业尽管起步较晚，但发展速度快，近5年来每年的增长速度都在50%以上，同时因为进入该行业的技术、资金要求低，利润高，推进了该行业的快速发展。由于行业发展太快、仅仅不到10年时间就进入行业的成熟期，这在其它行业是很少见的。一个产业进入成熟期后，将面临利润快速降低、产品快速同质化、市场处于焦作状态。

　　在电动车的快速发展中，成就了一批整车企业及配件企业的飞速成长，其中如依靠铅酸电池发家的超威电池已经上市，今年销售额超过5亿元的电动车配套企业至少有10家，销售额接近10亿元的整车企业今年也将达到3家左右，而年销售10亿元的企业，在中国要算大型企业了。

　　2005年到2007年这三年时间，电动车整车企业快速成长，在局部市场份额提升明显，2007年10万辆以上的整车企业将超过30家。而年产量达到10万辆以上的整车企业，已经具备一定的企业规模，均有更大突破的可能，故这类企业如果渠道稳定，市场策略得当，产品不出大的问题，均能有较好的发展空间。而一部份区域市场的区域品牌，在近两年快速成长，他们有的只经营一个城市，或经营周边区域，形成强大的地方优势，其产量大多达到5万辆左右，这类企业形成了强大的区域竞争力，因而他们在做大本地品牌同时，也期望向更大的市场拓展。而处于前10位的整车企业，面临这两类企业的强大竞争压力，以至于2007年明显感觉到企业业绩增长泛力，利润大幅降低。　

　　如何提升电动车企业的竞争力？是每个电动车企业面临的一个重要问题。　

　　二、提升电动车整体企业竞争力的策略

　　市场竞争力提升最常规的策略是产品差异化与成本领先，而针对电动车行业，笔者认为，要从产品、成本、渠道三个方面为核心规划自己的竞争策略，通常，任何一个企业在这三个方面的任何一方面做成功后，企业通常都能取得成功。当然，各个企业所处的环境不同，其竞争力的选择出发点可能不一样，但总体来说，大体上都得从这三个方面去思考。　　　　
　　（一）产品差异化策略：

　　差异化策略的基本思路是通过向市场中的目标顾客提供在行业内独具特色的产品、服务或形象，而在市场中创造出独有的市场优势，赢得市场。

　　电动车产品，就目前市场产品来说，很难形成差异化。但各个企业可以根据自身产品所处的市场环境，只能通过产品细分与产品定位再造，进行产品差异化的组合，从而进行核心产品的打造。

　　策略一：区域产品竞争力产品打造。

　　形成该产品在该区域具有超强的市场竞争力。比如某市场小轮的简易车市场较好，同时公司在该市场渠道基础较好，就可立即对针对该市场开发符合该市场的简易车，作为该市场的主力车型，同时在该市场形成强有力的竞争力。

　　策略二：泛市场的竞争力产品打造：

　　比如2007年载重王是全国市场增长最快销售量大的单一车型之一，这时我们可以把该车型作为重点产品，在外观、功能等方面进行创新与改进，进而形成产品细列化、丰富化、多样化，形成自己的特色产品。

　　对于细分后的成品，在市场中也需要扮演相应的角色，比如有的产品是专门用来提升销售是的，有的产品是专门用来获得利润的。通常提升销售量的产品比较好开发，而获利的产品开发起来就没有那么容易。

　　也许只需要一个产品就可以成就一个企业，比如“百乐狮”成就了大名，欧州之星成就了力霸皇锂电车，这就是典型的产品细分成功案例。

　　策略三：提升新产品开发成功率的策略：

　　很多企业做了很好的产品规划，也设计出很漂亮的产品，但花费了很长时间，很多产品最后难以实现，或者能以量产。花费了大量的时间，投入了大量的人力物力财力，最终产品无法上市。如何提升产品的推进速度与产品现实的可行性呢？

　　（1）、产品立项

　　 新产品立项，是关键点。通常新品的开发，是由销售部门或产品经理提出立项申请，经过严谨的市场验证后，做出新品开发立项，进入产新产品开发的可行性研讨。产品立项的核心是基于市场面，对市场做出预测与预期，提高产品开发的准确性。

　　（2）、产品开发的可行性论证

　　 当产品的可性行论证，必须所与产品相关的所有部门参与，同时，对于一些难点部分，还需要交给外部专业机构进行评估。产品开发的可行性论证，以现有技术及资源能不能实现该产品，从开发到量产的准确时间。产品开发的可行性论证，是确保产品开发的成功实现。
　　（3）、产品产开中的关键点与细部定位

　　产品开发失败，很多情况是对关键点的疏失导致的。就电动车而言，对产品性能起决定作用的是四大件加上整体的匹配性。而对于新产品的开发，成功的关键点就在于关键部位的定位问题。找出关键点，并对关键点进行单项管制，是确保成功的关键。

　　细部定位是在产品基本成型后，对产品的核心部件进行的验证。该细部点，更多的是考虑产品的精致与完美，提升产品的价值。

　　由于现代市场的需求越来越多样化。消费者日益希望购买能满足自己独特需求的产品或服务。差异化策略正好能满足消费者的这一要求。因此在现代社会，凡是认真执行差异化策略的企业大多都获得了较大的成长机会。差异化策略也是一种成本较少，而效益较好的策略。因为执行差异化策略所需要的投入一般并不大，但是成功的差异化策略可以降低消费者对价格的敏感性，从而使企业在定价中获得更大的自主权。差异化的产品即使价格高一点消费者也愿意接受。因此差异化策略常常是提高经济效益的有效手段。

（二）、成本领先策略：

　　成本领先策略也就是低成本战略。低成本战略的概念是企业努力发现和挖掘所具有的资源优势，在行业内保持整体成本领先的地位，从而在行业中获得竞争优势。成本领先策略对于很多企业来说是获得竞争优势，甚至是保持生存的有效策略，在电动车行业，成本领先是众多企业选择的一种经营战略。特别是一部分企业通过成本领先的策略，快速取得了成功。如天津版块的电动车大多依靠成本领先来获得成功的。

　　但就电动车行业而言，这些年，厂家已通过各种方式，把给商家的供货价格降到了最低，有的厂家仅仅收取几十元的加厂费用。但这种方式并不是成本领先所要探讨的范围。

　　要实现成本领先有多种途径。企业可以通过扩大生产或扩大分销渠道，实现规模经济，从而获得成本优势；企业也可以通过提高现有生产设备的利用率来降低成本；企业还可以改进产品的设计从而削减成本；除了利用技术的、设备的和产品的因素和手段外，企业通过改进管理制度，提高管理水平，同样也可以挖掘降低成本的潜力。新技术可能会造成原来具有成本领先优势的企业在一夜之间就全部丧失，被淘汰出局。同时，成本领先的策略很难在市场中保持长期的优势。因为这种策略是最容易被模仿的。此外，成本领先的策略可能多半是吸引市场中的低端需求者，随着市场的变化和发展，这部分人的需求也会发生变化。此时，执行成本领先策略的企业的目标市场顾客就会发生变化，导致市场的不稳定。

　　就市场竞争对企业的成本要求来说，成本是个综合的概念，其成本不仅包含了产品制定成本，而且包含了渠道费用、品牌建设费用等市场费用、管理成本、财务成本等所有要素。成本领先并不是要降低厂家的合利润，而是通过一系列管理，在保证合理利润的情况下，保证产品的性价比最高化。

　　就现阶段的电动车市场情况下，在电动车的出厂供货价格中，其实物成本大约在60%，市场费用在20%，利润15%是比较合理的成本结构。现阶段电动车就制造成本而言，在相近配制情况下，成本差异并不大。

　　在制造行业，依靠成本领先成功的企业很多，但在实践中，这样的企业永续发展很困难。但作为一种竞争策略，如果应用得好，可以迅速提升企业的业绩，在电动车行业，依靠成本领先发展成功的如都市风等。

　　把成本领先作为企业的竞争策略定位，但不能形成低价低质的怪圈，否则将产生严重的恶果。

　　对于电动车企业来说，通过成本领先获得成功后，必须立即转型，使企业健康的成长，否则，企业在技术创新、品牌建设、渠道建设、品质提升等方面将难以突破，企业可持继性发展将面临重大风险。

　　（三）、渠道优化策略：

　　渠道是任何一个企业发展最重要的资源，通过近10年的发展，电动车渠道之战也几经起起落落，但目前在一线城市电动车主力商家已基本形成。在产品同质化极为严重的情况下，在很大程度上可以说成也渠道败也渠道。

　　对于新进入市场的品牌，要么与各地渠道商家结成战略联盟，要么自行开拓渠道。作为已经形成的渠道，则必须要在维护好现有渠道体系的基础上，进行渠道创新。而对于刚进入市场的新品牌，必须要进行渠道的拓展。

　　1、维护渠道策略：

　　维护渠道最关键的要素，包括人员访问频率、解决问题的速度、新品的上市、营业人员的培训质量、市场运作的创新等。这需要一批高素质的业务管理团队。

　　作为公司层面，要有健全的市场作业与运作流程、市场管理体系、绩效评价体系。在做好常规的维护的同时，很多整车企业也会因双方返利、广告费用、退换车、售后配件等诸多方面，与厂家发之间产生不愉快，有甚者还以此与厂家

　　翻脸，最终终止合作。

　　对此，在合作之初必须要有详细的合作合同进行约定，同时在每一个市场行为之前，也要有明确的审批流程与程序，做事严谨而周密，作为厂家应该充分估计好合作中的这些问题，事先做好相应的工作。

　　2、渠道开拓策略：

　　渠道的建设，一般要两种方式，一种是自己创立自主的建立新的渠道体系，别外一种是与渠道商进行合作。不同的企业以及面对不同的市场环境，在渠道建设的策略上，也是不一样的。

　　对于有实力的大企业，相对比较容易与当地的渠道商合作，共同启动市场。但如果这时企业以为有大的渠道商合作就一定能成功，那就错了，你的品牌在渠道中所处的位置以及市场运作的策略，才是保证品牌成功的最重要因素。这种的渠道体系，只要操作得当，还是容易成功的。

　　自建渠道投入较大，但在一线城市，通常自建渠道风险较大，但在二三线城市，自建渠道有相当大的机会。

　　对于品牌力较弱的企业，要选择最有利的市场，二、三线市场自行创建渠道，而对于一线市场，最好与强势渠道商进行合作，但必须要与之建立紧密型的合作关系，否则，与渠道商很难合作成功。

　　3、特殊渠道的开发与管理对策

　　在现阶段的电动车行业，由于对售后服务要求高的特殊性，对商超渠道等渠道的开发与管理也提出了特殊要求。

　　在中国，除了几个大城市商超电动车操作较好外，其它市场商城基本操作不成功，作为生产厂家，如何操作好商超呢？

　　由于商超主要以价格策略获取竞争优势，因而，电动车进入商超后，必然面对“降价”促销。因而，作为厂家，必须要把商超产品与传统渠道产品进行严格的区隔。同时，在有条件的情况下，尽可能的把商超渠道与传统渠道进行区隔。