做了6年的质量管理工作,酸、甜、苦、辣,可谓是体会了个中的滋味,同其他部门,比如生产、研发、财务等部门相比,质量管理工作有什么不同,我以为,6年的经验让我至少有如下几点体会:
■ 认真对待5S管理
判断一个品质管理工作者的工作是否合格,内行的人,从他的工作环境中就能看出他的工作经验或工作业绩来。如从他的文件夹的准确命名、放置保管的整洁程度、文件记录的条理性、文件分类的合理性等方面就可以得出初步的判断。从管理的角度来放大:就是5S的工作是否切实地执行了,因为品质部门的5S执行状况直接反映了公司整体的状况。
工作环境脏、乱、杂、差,你如何保证产品的品质?自己的部门都如此,如何要求兄弟部门?
要求质量文件(包括了供应商和客户等外来文件)的整洁与条理,看起来是一个简单的工作,其实蕴藏着质量管理很深的学问,因为它是形成质量管理良好行为规范的基础。从小处看,文件夹是否有明确的编号与名称,是否能让人一眼看去就可以找出需要的资料?文件的名称与内容是否一致,并且有合理的归类等,都对后续的质量过程工序有着很大的影响,规范的记录能够降低质量成本,提升产品质量。
■ 细心填写8D表单
质量管理部门的表单涉及2大类:质量记录表单和产品质量异常处理单。作为一名品质管理者,如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题。
但在实际的操作中,很多公司都存在丢失数据的现象。如要求填写10个项目或数据的,往往有缺漏;该签名的地方却留下空白,特别是填写产品异常处理单时,这样的“留白”会造成原始数据的丢失,并且造成责任主体的缺位;还有,不需要填写的项目往往没有删除线等等,你可以看看你或你的下属所填写的表单是否有上述现象?是否填写完全、正确?
产品质量异常处理单是质量管理部门的工作重点,如何填写一个完美的单据,并不是一件容易的事情。如最早由福特公司使用的很经典的8D(包括成立团队;描述问题;围堵行动;找根本原因;永久性纠正;验证措施;预防再发生;肯定贡献8个方面)分析方法,说来简单,实际中又有几个公司能做好?8D提供的是一个思路,而不是限制。如果仅因8D而8D,那么报告中的内容,有多少的水分?还不包括公司内部不可以透露给客户的内容!
■ 用内部标准界定质量争议
作为质量管理人员,感受最深的莫过于与制造部门的品质争议了。
其实任何产品质量问题的产生,应该说都与开发、质量管理、制造三个部门有关,不论是研制、原料、制造、成品、出货,只要涉及产品,都会关系到质量。
而质量问题的根源在哪里呢?标准不明确、模糊,以及制造流程的不合理性!明明是研发部门设计时出现了问题,最后归结到制造部门没有生产好,或质量管理部门没有监管好。这就需要界定一个企业内部相关的质量问题追踪机制或标准。
标准如何制订?从产品研发开始,在产品设计到试产的过程中,将产品的制造过程制作成质量管理的工程表(当然也可以有品质部门的工程师来完成),工程表包括一系列的作业规范、检验规范,一些需要重点检验的内容,如检验方法、检验设备、判定标准等,有必要量化的必须量化,描述的内容要转化成量化的指标,以减少批量生产时的纠纷,避免不必要的责任推卸。
■ 言行要一致
廓清内部责任,目的是为了生产出符合标准的产品,其实,保证产品的质量,重要的是整个企业运作的标准,说明白一点就是要有统一的企业文化支撑生产标准的执行。
企业文化是个热门的话题,说得简单直观些就是企业的做事方式,处理问题与解决问题的习惯。ISO国际标准也好,QC质量管理小组也罢,都是来规范企业运作的方法,也是统一的程序文件,运用他们的精神就在于:如何说,如何做,说与做如何做到统一。
而在实际的运作中,很多的企业没有做到这一点。比如一些ISO国际标准本身是个简单的规范,一些企业往往将简单的工作复杂化,将许多非直接的因素加进质量管理的过程中,造成质量管理的空洞化,从而影响质量文化的形成,造成人的因素在程序文件中的公式化。如加强员工培训,对于熟练的员工,完全没有必要再浪费资源进行教育。
■ 懂得整个业务流程
在工作之余,和质量同仁谈论质量管理,有的朋友强调做质量管理工作,必须将管理同产品的成本、交货期分开,只须单单对产品的品质负责,不要考虑其他的因素。
按照质量定义,质量是产品的固有特性满足需求的程度。那么脱离成本、交货期的产品是否是客户所满意的呢?回答当然是否定的。
如果只是将质量管理当作是质量部门的事情,将成本、交货期当作是资材(采购)、销售或制造部门的事情,那就不能实现产品质量的整个过程。强调团队的明确分工固然没有错,但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下,如何发挥团队的合力才是提高企业整体能力的关键。
所以,做质量管理的人员,要懂得成本、交货期、财务以及整个业务流程,这样才可以做到真正的“抓、放”,否则没有衡量的尺度,单单为了“品质”而品质,又如何能立足于企业之中?
(作者单位:广东省广州科唯仪器有限公司)