美的：六西格玛—我们的工作方式

　　“六西格玛，是我们的工作方式”。

　　这是张贴在美的制冷家电集团顺德总部洗手间的“六西格玛每日一学”的内容之一。去年下半年以来，这种宣传六西格玛的每日一学，每天清晨都由专人更换新的内容。

　　六西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，如果足够仔细，还会发现，在美的所有的标记前面，加上了一个和美的商标极为相似的六西格玛LOGO。

　　从手工生产到小规模批量生产再到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，一轮又一轮的竞争之后，公司经营重心正在回归到品质和研发上。

　　 制造升级

　　上个世纪80年代，美的还停留在手工生产阶段；在90年代早期，开始小规模的流水线生产，在这个阶段美的各种电器产品产量超过100万台，并以每年30％的速度递增；到90年代末期，美的空调已经进入年产200万台以上的大规模制造阶段。

　　美的空调品质改进经理田红峰回顾了美的的生产改造历程。

　　直到2000年，美的还停留在传统的以产定销的大批量生产模式上，在这种粗放模式下，产品品种单一构成其主要特点之一。

　　2000年以后，海外销售市场的迅速打开，逐渐改变了内销为主的这一局面，这一年，仅仅空调的产量，就在150万台到180万台之间。

　　田红峰介绍，2005年海外生产计划目标是500万台，已经收到来自海外的订单超过两万份。

　　这种从2000年开始的海外订单增多的局面，使得每天在生产线上同时作业的产品型号达到100多种，大批量生产的模式不再适用。

　　如何在最快的时间内，在同一个生产线上实现快速转化、完成不同型号产品的生产，并且符合品质要求？从2002年开始，美的确定在公司内实施柔性生产。

　　去年和东芝开始战略合资，美的高层考虑之一是，希望通过合资的方式，学习日本企业的先进制造经验和生产管理水平，以此提高自身的生产水平和品质管理水平。

　　这种柔性的生产方式，生产线越来越短（这也是一个发展趋势），这要求工人一岗多能，先前一条生产线，需要60个人，现在则只需要30个人。

　　2002年开始的柔性生产解决了不同型号产品的生产需求，但并没有满足保证产品质量这一需求，这也正是当下这一轮美的提升产品品质的行动。

　　另外一方面，经过前几年营销主导市场的喧哗，消费者开始从概念、功能、价格等因素，回归到对产品品质本身的要求。

　　 战略布局

　　美的近两年的一系列动作，完成了产品结构、生产基地、资本结构的战略布局。

　　在产品结构方面，美的先后收购荣事达和华凌，使得产品线扩大到洗衣机、冰箱、空调和多种小家电，几乎覆盖所有白色家电，与单一产品品种的其他家电同行相比，这是一个很长的产品线。

　　多条产品线和高额产量，为产品品质带来很大挑战。

　　在生产基地方面，去年年初，因美的空调顺德、芜湖生产基地600万台的产能已无法满足市场需求。美的集团投资11亿元兴建武汉工业园，建成后美的空调将达到1100万台的产能，并形成布局合理的“华东、华中、华南”三大生产基地。

　　这一生产基地的布局，形成了一个基于物流意义上的金三角，快速反应、辐射能力强，布局更符合现代物流的需求。

　　稳固的国内市场，连年上升的海外市场份额和超千万的产能，这些都是美的最值得对外称道的，但同时让美的高层头疼的是企业管理和对产品品质的掌控两大难题。

　　在为市场提供产成品之外，美的还是一些国外家电制造厂商供应链上游的一环，这些国外大客户，以前是被动的消费者，现在逐渐成为主动的管理者，介入对生产的管理。

　　2003年，随着30万台空调的订单，伊莱克斯在美的设置了常驻办公室，对生产的过程，产品质量提出了严格的要求。

　　今年，伊莱克斯的订单增至100多万台，作为订单的前提条件，伊莱克斯要求美的必须尽快建立六西格玛质量管理体系。

　　跨地域品质管理、市场的品质要求、海外订单的独特要求，种种竞争和压力，成为美的现在最为关注的问题。

　　 管理升级

　　在成本、效率、品质方面如何均衡发展？如何提高美的的管理水平？这是美的制冷家电集团CEO方洪波最近一年来一直思考的问题，在去年年中参加了杰克·韦尔奇的一次演讲后，他似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛。

　　美的家用空调事业部石果林总监说，在去年的一次早会上，方洪波向所有员工传达推行六西格玛的决心：所有阻挡六西格玛的人，都要被“干掉”。

　　随后，美的品质改进经理田红峰被任命为六西格玛推进办公室主任，直接对方洪波领导的各子公司总经理组成的六西格玛推进领导小组负责。

　　从2004年8月，田红峰开始着手考察六西格玛项目，包括项目定位、组织架构设置、咨询公司的选择等。
在2004年年会上，确立了2005年为公司“质量年”，并决定在品质方面将投入两亿元人民币，其中六西格玛是最重要的项目，并把六西格玛项目提升到公司发展的战略层面。

　　这一战略的内容为六西格玛全流程系统改造，其中包括经营、销售、研发、制造和品质，在具体项目上，第一批确立了35个项目，其中包括20个黑带项目，每个项目收益计划在100万；15个绿带项目，每个项目收益50万元，周期则在3到6个月。

　　如何将六西格玛实施下去，除具体的项目改进外，田红峰介绍，美的将从几个方面同时入手。在制度文化平台上，建立黑带、绿带认证管理制度，要求美的所有中高层在两年之内达到绿带水平。

　　在宣传上，六西格玛将是未来一段时间内的宣传重点，宣传资料涵盖公司所有的办公场所和生产基地，包括洗手间。

　　在信息平台建设上，基于全面推进六西格玛的需要，建立一个MES信息平台，作用在于采集生产现场中各种关键设备的数据和缺陷，并依靠它联络ERP、SCM以及营销信息化系统。

　　田红峰介绍，期望通过六西格玛达到的目标在于：在品质方面，美的的终极目标是零缺陷。产品维修率从2003年开始每年下降30％，但离东芝千分之五这一水平还有差距，他希望能在2008年期望达到这一水平。

他还透露，在全面实施六西格玛大幅提升品质水平之后，从2005年开始，在品质保证的前提下，美的率先将产品包修期延至6年，并将在今年3.15的时候做大规模的推广。这将一举改变家电行业产品包修期为3年的惯例。

　　流程方面，希望建立全流程目标指标体系，这其中将包括，产品质量、管理能力、经营能力、赢利能力。

　　作为六西格玛推进办公室主任，田红峰非常得意公司当下最为重视这一项目，他透露，公司在2005年3月将高调举办六西格玛启动大会。