当经验变成教训

　　多数情况下，教训比经验重要，这是因为，多数情况下，经验会变成教训，而不是相反。不用去翻历史，眼下打得正酣，已被多数人预言没有胜家且早让人看厌的“达娃之争”便是典例。如果确实是双输的结果，那么这场战事注定已没有经验可言，不过，即使只有教训，我们也要找出在成为教训之前的那部分经验，看看这些曾经的经验是如何转化为教训的，只有这样，教训的正向意义才能达到最大化。

　　最近某知名专业杂志的一篇关于法国达能的专稿引起了笔者的注意。文章基于“达娃之争”的现实背景，带有对达能不信任、不支持甚至是有点嘲讽意味的感情色彩行文，深挖达能发家史，虽没有给它定个“地富反坏右”的成分，却基本上也给它戴上了一顶“历史不清”的帽子。“悄悄地进村，打枪的不要……观察达能的成长轨迹，其安身立命的绝学即是不断地并购与出售，吞吐之间，达能的利益得到了最大化。”这样的评价，明眼人自然会往“投机倒把”的方向联想。达能能够实现“利益最大化”在这里并非是被视为经验的认可，而是被作者预设了远景教训之后的一种批评。

　　回顾达能在中国的并购动作，这一形象很快就会清晰起来。与娃哈哈合资并试图收购非合资公司股权，收购乐百氏92%股权并全面介入其经营管理，收购并控制深圳益力，参股汇源果汁并试图利用防摊薄协议提升股权比例，通过董事会决议掌控上海正广和经营权，这一系列动作使其在中国饮料市场稳稳站住了脚，与此同时，它的确做到了“打枪的不要”；不过，枪虽不打，却分明上着刺刀在手里端着：逼迫冠生园退出上海达能饼干有限公司的合资股份，独资经营上海与江门达能饼干有限公司，奠定了饼干市场的霸主地位；与光明合资期间，利用合资对方违约把柄低价收购股份使持股比例达到20%，见控股光明无望近期又与蒙牛建立合资企业以达能品牌拓展酸奶市场，谋求牛奶行业霸主地位意图十分明显。

　　然而，令达能想不到的是，娃哈哈就像当年的游击队，不吃鬼子那一套，明确向达能表示出这样的意思：进村的不要！62岁的宗庆后和大多数上一辈的中国人一样，相当熟悉自己的一套战略战术。没料到这一点，是达能的最大失误。认识不到这一点就会低估宗庆后誓死保卫娃哈哈的决心——这位在社会底层挣扎多年，40多岁才起步，通过个人勤奋努力取得巨大成就的企业家主动挑起的是一场事关其荣誉、利益和全部身家的战争。

　　也许，只有当经验变成了教训，达能才能真正认识到，正如业内人士所言，企业发展类似生物生长过程，品牌的内在实质是有血有肉的人、情感、信念、制度、价值观、习惯，这些与企业、品牌血脉相连，不可分割，如果采用强硬的方式与不尊重的手段人为割裂企业，即使目的达到，品牌也将血肉模糊、元气丧尽。