不断超越的追求——记海尔集团公司的质量创新

　　从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，发展成为如今的全球白电第一品牌，海尔集团公司（以下简称海尔）成功的秘诀会是什么？“海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”在完成那名垂青史的一锤之后，海尔的旗帜人物张瑞敏也在创业之初，旗帜鲜明地指明了海尔发展的根基，也似乎透露出了海尔成功的秘诀。

　　当记者来到位于山东青岛海尔总部的文化展览室，想一睹那个具有标志性意义大锤的真容时，换来的却是“失望”。“这把铁锤已经被国家博物馆永久收藏，我们海尔人要看它都得去北京。”负责解说的展厅工作人员，说这话时透着一股自豪劲儿。同样可以自豪的，还有那一张张珍贵的历史照片、不断攀升的业绩数据、一个个现代化的工厂……它们都是海尔成长的见证者和丰硕成果。

　　突然，图片、文字、影像资料都消失了，取而代之的是一片黑暗和黑暗中的点点亮光。这是整个展览的最后一个展厅，它展示的是现在的海尔——一个互联网时代的新海尔。黑暗的布局代表在具有颠覆性的互联网时代，谁也不知道未来会是什么样，点点的亮光则代表着海尔正在进行的探索和创新，也诠释了海尔在互联网时代的追求，即“三个无”的目标：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

　　30年弹指一挥间。看完海尔近30年的发展历程，感觉海尔似乎一直在变：变大、变强；也感觉似乎海尔一直未变：对质量的追求永远未变。

　　颠覆性的“人单合一”

　　刷卡、进入系统，查看“我的收入”“我的出勤”“我的积分”……对于海尔洗衣机欧式经营体欧式Ⅲ线总装班组成员戚黎来说，这已经成为她上班工作的一部分。

　　不同于一般企业上班打卡机，戚黎查询的这个名为“人单酬查询系统”，摆放在车间的这台查询机除具备最基本的“打卡考勤”功能，更重要的是，还能查看自己每天、每月的收入。

　　查询机上显示的，除了常规的计件收入之外，还有一个“我的增值”和“我的损失”部分，只有将“自挣收入”（计件）加上“我的增值”之后再减去“我的损失”，才是戚黎最后每天、每月的收入，后两者直接相关的，就是质量。

　　2013年9月，戚黎在一次例行检查中，发现了生产线上一个小的质量隐患，在报道给班组长之后，很好地避免了隐患的扩大，这个给她带来了3分的积分加分，也最终会在“增值”部分变为收入。

　　除了戚黎自己的工作能带来收入的变化之外，全体班组的成绩，也会影响每个人的收入。所以对于这个35人组成的大班组的班组长，加入海尔已经5年的翟长奎，对于“人单酬系统”的关注要比戚黎更多。

　　从刚刚加入海尔时只是传统的按件取酬，到如今的“人单酬系统”，从普通班组成员成长为班组长的翟长奎感受到了明显的变化，不仅是考核方式上的，更体现在实实在在的报酬上。一次，他对洗衣机某工序中的减震器提出了合理化质量改进建议，被采用后就变成了自己的质量积分，最后转化成了收入。

　　既关心自己的质量积分，也关心整个班组的分享，无论是戚黎还是翟长奎，都会通过人单酬查询系统，了解自己和班组的情况。此外，班组之间的评比以及日明星、月明星和季度明星、年度明星的评选，也会成为戚黎、翟长奎这样一线职工关心的焦点。

　　一线职工有自己的人单酬系统，专业人员、平台人员有自己的二维点阵；经营体体长有自己的人单合同，他们的每月收入包括了战略损益表收益和经营体账户分享，这种人人都有的人单酬系统，正是海尔目前正在积极推行的“人单合一双赢”模式。

　　“‘人’即为海尔员工，‘单’即是用户需求，‘人单合一’让员工与用户融为一体，‘双赢’则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。‘人单合一双赢’的本质是‘我的用户我创造，我的增值我分享’，也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。‘人单合一双赢’模式让每个人都成为自己的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体。”海尔副总裁、顾客质量管理中心主任任贤全说。

　　这种新模式，是海尔为适应互联网时代而推出的新的管理模式，目前在世界上属于海尔独创。

　　“质”在创新

　　对于24岁就进入海尔，已经在海尔工作了16年的任贤全来说，“人单合一双赢”并不是他第一次见到海尔在质量模式上的创新，他相信这也不会是最后一次。

　　1997年，当任贤全成为海尔的一员时，海尔正处于多元化战略阶段，这是海尔发展历史上的第二个战略阶段，此前的1984年至1991年，是海尔的名牌战略阶段。在第一阶段，张瑞敏的那一铁锤，不仅让上个世纪80年代全国商品短缺供不应求，同行业只盯产量忽视质量时，砸出了海尔“不合格产品就是废品”的质量文化和理念，也使得海尔成为国内较早关注产品质量的企业。

　　到了上个世纪90年代初期，国内产品供大于求，价格战开始风生水起，海尔却率先将ISO9000标准引入国内，构造了系统化的质量管理体系，同时推进服务质量引领行业，海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。任贤全进入海尔，正好赶上了海尔引领全国服务质量风气之先河的年代，他与海尔质量的亲密接触，也是从海尔的服务质量创新开始。

　　比任贤全晚3年进入海尔的洗衣机质量总监周明立，赶上了海尔的第三个战略时代——国际化战略时代。从一进入海尔就开始从事质量工作，已经与海尔质量体系打了13年交道的周明立，不仅经历了海尔的全球化战略阶段和现如今的网络化战略阶段，看到了海尔从国内质量到国外质量、从卖方质量到买方质量、从传统质量到互联网质量的一次次转变，也亲身体会到了当同行业开始关注质量和产品保修期时，海尔开始全面推进由保修期到保证期的质保体系，保障产品的可靠性；同行业还停留在狭义的传统质量，海尔已在探索和实践全流程用户最佳体验广义质量的创新。

　　对于任贤全和周明立来说，他们进入海尔时，都共同经历了海尔历史上非常知名的一个质量体系创新：“OEC”管理法，即“日清日高，日事日毕”管理模式，这个海尔从1989年底探索形成的独具特色管理方法，提出了“人人都管事，事事有人管”的理念，提高了海尔的基础质量管理水平，并一直沿用至今。

　　海尔在质量上坚持创新的做法，也换来了一个个闪耀的质量时刻：1988年第一枚冰箱行业的金牌、1996年获得美国五星钻石奖、2005年首批3个中国世界名牌包揽前两名、2009年获山东省省长质量奖、2011年获全国质量工作先进单位标兵……

　　面对荣誉，海尔却从未懈怠。早在1988年海尔获得冰箱行业第一枚质量金牌时，上京领奖的张瑞敏和原总裁杨绵绵回到青岛之后，并未如海尔员工期待的那样开一场“庆功会”，而是开了一场“挑刺会”，当场挑了海尔还存在的质量的“刺”，不少员工还当场因为质量问题受到了批评。

　　这样对待质量的态度，海尔在今天同样在保留。“海尔不断追求质量创新的一个重要目的，是希望通过自身的努力，走出一条中国企业自己的质量体系，一个符合中国企业自身的特点和中国企业文化的需求的质量模式。”任贤全说。

　　创业没有终点

　　2013年7月，海尔洗衣机制造中心制造总监柳晓波多了一个新的身份——青岛海恒昌家电制造有限公司（海恒昌）法人代表。

　　这个新的身份，意味着海尔一项新的改革和探索，即基于海尔平台的小微创业公司，也意味着原来的海尔员工柳晓波，成为了一名海尔的创业者，他和海尔的合同关系也因此发生了变化，现在他们成了合作关系。

　　以满足用户个性化需求的观念，探索互联网时代的质量模式创新，扶持小微企业的成长，让员工成为创业者，正是海尔质量管理模式的一直新探索，它带来的最直接变化是，员工成了企业的主人，质量损失率直线下降。

　　目前，海恒昌有着员工400多人，由原来的海尔滚筒洗衣机的一个经营体组成，与自主经营体不同的是，小微企业的账户是自己的，创造的价值，由小微企业全体员工来分享，这样的激励措施，将每个员工的积极性最大限度的激发出来，也符合互联网时代用户满意是最高质量标准的新准则。

　　一个小型的机器人手臂，熟练地拿起一个钢圈，等待上个流程下来的洗衣机内筒，把钢圈放进设定好的工序，把内圈放进下一道工序……走进海恒昌的洗衣机内筒、外筒生产线，最大的感触是：人真少。几乎一个楼层的生产线，大部分工序上都是类似的机器人手臂在有条不紊地工作着，为数不多的几名员工，则只是起到辅助的作用。这样的变化背后，正是小微企业成立后创业带来的。

　　智能化、模块化被认为是洗衣机产业发展的方向，但作为一个具有自身特性的产品，洗衣机却并没有一个成套的智能化、模块化设备是可以直接引进或者购买的，这就要求必须发挥每一个员工的积极性，抱着开放的心态，按照质量要求自主设计生产线，进行自主创新。

　　在传统的管理模式下，很难实现这样的自主创新，集团自身很难完成这样的个性化集体升级。但变身成为创业者后，这样的创新不再是集团的事，而成为了员工自己的事。于是，海尔洗衣机的高度智能化机器人生产线出现了，原来45个人的内筒生产线，现在只需要一个人就能完成，而原来20000PPM（百万分比）的产品不良率，降到了现在的1200PPM，不到原来的1/10；原来内筒上的一个部件法兰，多达30余种的模块选择，现在只需两种就能满足要求。

　　海尔的基因是什么？面对海尔创造的成功，不少人曾问过有着“管理教父”美誉的张瑞敏这个问题，张瑞敏给出的答案是“两创”：创新和创业。这其实也是海尔质量的基因，以“质”创新、积“量”创业。通过创新，海尔的质量体系一直跟随企业战略、时代发生改变；通过创业，海尔激发员工变被动经营为自主经营，成为自己的CEO，人人都成为质量的主体。如今，面对互联网的新时代，海尔正在用“两创”精神，谱写着质量发展的新篇章。