跃向质量最高点 在成绩中持续改进 从经验中吸取教训 对创新管理充满信心

　　山西太原钢铁（集团）有限公司不锈钢股份有限公司，因出色的质量管理业绩而成为业界学习的榜样。面对这样的成绩，太钢人并没有陶醉，特别是面对当前国内外钢铁市场的激烈竞争，太钢已经走在了“建设全球最具竞争力不锈钢企业”的经营之路上。本文作者结合在太钢从事质量管理工作的实际，对太钢当前质量工作的相关问题进行了深入的分析，值得质量同仁借鉴。——编者

　　影响产品质量的因素不可能是单一的，但众多的因素并非起着同等的作用，分清影响产品质量的主次因素，有利于我们抓住关键环节，集中力量攻克难点。

影响质量跳高 少了三支撑杆

　　通过多年的实践，我们认为装备条件、工艺技术水平和管理水平，是当前影响公司产品质量的三个最关键因素。

　　新不锈钢工程竣工后，先进的装备条件为太钢生产出更高质量的产品成为可能，但我们用世界一流的装备，能否生产出世界一流的产品，还取决于我们对新装备的驾驭能力。

　　随着用户对产品质量的诉求越来越高和公司高端新产品研发活动越来越活跃，提高技术创新能力，为生产高质量产品提供及时、可靠的工艺技术支持，在公司当前生产实际中尤其显得重要和迫切。

　　近几年来，我们一直在致力于推动质量管理由经验管理向科学管理的飞跃，在学习借鉴世界先进的质量管理方法、手段方面作了大量的基础性工作，投入了大量的人力、物力和财力，现代化的管理方法对改进质量的作用正在显现，但要真正实现质量管理的飞跃，我们还要走很长的路。

　　要让上述三个重要支撑力的作用充分发挥出来，我们就必须本着求真务实的工作态度和方法，三方面的工作都要落到实处，力求实效。

忽视质量设计 造成两群“窦娥”

　　过去，每当质量改进难尽如人意时，需要分析查找原因，我们总是习惯于盯住生产现场，认为问题出在现场，只要解决了现场的问题，任何质量难题都会迎刃而解。

　　但生产实际并非如此简单，很多情况是下了大力气抓管理，生产操作也慎之又慎，但质量难题仍难以攻克。中国质量管理专家张晓东对此现象曾用过一个形象的比喻，他说在大多数企业都有着两群“窦娥”：一群是操作人员，一群是质量管理人员，每当出了质量问题都要打他们的板子，打了板子还是不能解决问题。

　　原因何在？这是因为我们的传统质量管理忽视了一个非常重要的环节——质量设计。即生产前的产品研发、工艺设计活动对产品质量控制和改进同样起着非常重要，甚至是决定性的作用。

　　在大质量的概念下，我们必须明确树立这样一种观念：产品质量是设计和制造出来的，产品质量设计对产品质量水平的稳定和提升有着重要作用，产品质量设计缺陷所造成的损失是最大的，产品质量设计带来的先天不足，是无法通过生产过程中的管理和操作来解决的。比如，公司在生产某不锈钢高端产品过程中，出现了一些质量问题，这些问题中哪些属于研究开发遗留的问题，哪些是生产操作中的问题，我们必须认真地进行区分，然后由不同的责任主体予以解决。

　　2003年初，太钢业务流程再造的第一个大动作就是成立了品质部、重组了技术中心，使各类主体的质量职责得以明确，有效地提高了太钢的产品质量。

精细管理第一步 责任主体要明晰

　　品质部是质量管理和评价的主体，各生产单位是质量控制的主体，技术中心是研发、改进的主体。责任主体明晰化，有利于提高质量管理和质量改进的有效性。去年上半年，公司又重新修订了公司的质量手册和程序文件，对制定产品标准和工艺规程的责任主体作出了更加明确的划分。

　　首先，产品标准由品质部归口管理、各相关部门和单位分工负责。其中产品标准分为：原料、半成品、常规产品标准；新产品、军工产品标准；标准+α；能源介质标准；外购锭(坯)协议；出厂产品检验判定细则；入厂原、辅材料检验判定细则七大类。前五类按顺序分别由品质部、技术中心、销售处、能源环保部、制造部负责起草、批准和管理；后两类分别由各生产单位和原材料采购部门负责起草、管理，由品质部批准。

　　其次，工艺规程由技术中心归口管理，并和生产单位分层次分工负责。第一层次为产品工艺规范，由技术中心起草，公司总工程师审批；第二层次为工艺操作规程，由生产单位依据产品工艺规范起草，技术中心审批；第三层次为工艺操作要点，由生产单位依据工艺操作规程起草，单位主管领导审批。

　　但在实际工作中我们发现，由于一些单位的管理人员对以上的职责划分了解掌握得不够，在实际工作中往往扯不清什么产品标准由谁拿，哪个工艺规程由谁定，给质量工作带来许多不利的影响。各类质量责任主体明确认识自身所承担的职责，是当前质量工作中非常重要的一项工作，是实现质量管理精细化的第一步。

运用质量技术 培养高专人才

　　推动公司质量管理由经验管理向科学管理飞跃，最重要、最具说服力的标志，就是我们具备不具备“用数据说话”的能力。

　　我们过去经常是出了质量问题就立课题，然后凭借仅有的经验和掌握的书本理论多方面寻找办法，等质量问题好转后就写总结、作表彰，过一段时间后，同样的质量问题又死灰复燃。究其原因，主要是没有运用现代质量技术找到影响质量的真正因素，没有运用科学的方法找到真实的因果关系。因此，尽快学习掌握现代质量技术，不仅仅是专业质量管理人员必须具备的专业素养，同样是所有科技人员、管理人员必须具备的能力。

　　近几年来，我们虽然在培养质量管理专业人才方面做了一些工作，拥有了一定数量的ISO9000国家注册审核员、六西格玛注册黑带和国家注册质量工程师这些专业质量人才，但与国内外先进企业相比，我们的质量人才不论在数量上、结构上、素质上，还是能力、作用发挥上，都存在着相当大的差距，特别是一些管理者还把质量人才等同于以前的质检员，对质量人才在培养、使用、奖励和晋升等方面的激励力度不够。

　　要提升公司的质量管理水平，我们就必须把质量人才纳入到公司的人才发展战略当中，尊重、爱护质量人才，给质量人才发挥才干提供广阔的舞台。

实物对标“品”质量 “四驾马车”行卓越

　　产品质量与竞争对手相比，差在哪里？有多大差距？一些企业往往是说不清、说不准的。为了“品”质，太钢用了几年的时间，建立起了一套相对完善的实物质量指标体系，作为开展质量管理和实物质量对标工作的客观依据。

　　在国际、国内钢铁行业内，通常仅用质量合格率等几个简单的指标来衡量产品的优劣，一直没有一套公开、可借鉴的质量测量和评价方法，在太钢开展实物质量对标之初，就发现了这方面的空白。目前太钢建立的实物质量指标体系，基本涵盖了所有的产品实物质量和工序质量，是太钢质量管理精细化水平提高的一个重要标志。但是，同世界一流企业相比，太钢仍然还有很多改进的“品”质空间，还需要在提高这套指标体系的科学性、规范性、可测量性和准确性上下大功夫。

　　为推进质量管理基本方法的有效应用，近几年来，太钢在引进、消化、吸收现代化质量管理方法和手段方面，做了大量有益的探索，综合运用了多种质量管理方法，重点把“扎实贯彻ISO9000标准，创新开展QC活动，全面导入六西格玛管理，切实推行卓越绩效模式”作为质量工作基本思路，被称为是带动公司质量管理由经验管理向科学管理飞跃的“四驾马车”。

　　具体来说，就是太钢要在国际标准、卓越绩效模式内“品”质量，就是要按照国际一流企业经营管理标准来管理太钢，按照ISO9000标准抓质量工作，为参与国际竞争练基本功、打基础。在质量管理全面达到ISO9000标准的基础之上，通过推行全面质量管理（TQM）和六西格玛管理，按照卓越绩效模式的要求，推动太钢由优秀迈向卓越。这“四驾马车”互为依存，形成带动太钢向“全球最具竞争力不锈钢企业”挺进的合力。

　　(作者单位：山西太原钢铁（集团）有限公司)