10月11日,时近中午,在宁波吉利北仑基地冲压车间,记者看到这样的景象:清洁的车间里,一边是身手敏捷的黄色“机器人”在生产线上忙碌;一边是职工园地献计献策的成果展示;一边是来自一线的“生产问题”,一边是对标、GGQ-3.5.3的质量践行。
这里,到处充盈着质量符号、质量气息——
对标:追求的是品质
在冲压车间,记者看到GGQ-3.5.3推进计划展板上,展示着该车间一些重要的项目指标、标杆企业、GGQ-3.5.3目标、内控指标、目标与实际的对比,以及今年以来每个月改进的成绩和进度。吉利北仑基地副总经理李伟平告诉记者,GGQ-3.5.3推进计划每个车间都有。
2012年,吉利成功入围世界500强,全球化形象凸显。吉利GX7以50.3高分获得C-NCAP五星+殊荣,在“2012年度中国汽车工业科学技术奖”评审中,吉利荣获一等奖。吉利汽车与沃尔沃汽车技术合作全面展开。吉利品牌溢价不断提高,单月销量开创自主品牌第一……成绩面前,吉利没有骄傲,他们思考的是:我要更好,我要一流。
2012年,吉利转变经营思路,提出了“对标管理、品质经营”,实行 “质量一把手”工程,深化市场质量、零部件质量、制造质量、设计质量等全方位管控。GGQ353的意思是吉利全球质量标准,意味着吉利要用3年时间,让市场的索赔率降低50%,顾客满意度经过3年的努力要进入到中国前3名。
这不是海口,需要的是一步一步的完成。对标,追赶一流同行就是实现GGQ353目标最好的办法。李伟平告诉记者,对标管理通俗的解释就是,把产品直通率、单车不良率、换模时间等生产中的一系列核心指标,与世界上最好的汽车公司标准进行PK,谁最好就对谁的标谁。发现差距后要明确5W1H,即什么人改?怎么改?什么时间改?如何改?每一个问题要进行数据对标、实物对标、标准对标、品质对标。数据对标就是用数据说话。实物对标有些复杂,大灯为例。现代的大灯跟吉利的大灯,它的结构拆开,每一个细节对标:用的什么材料、采用的什么工艺,认真解剖。在吉利专门有一个质量分析室和一个物品解析室,解析室的架子上有几百种研究液,功能就是竞品的改善,就是品质改善。标准对标就是彼此的标准互比。最后综合来看,是我的大灯好还是你的大灯好,这就是品质对标。
换模是汽车冲压过程中的一个重要流程。模具分拆之后要换另外一个模具,叫换模时间。换模时间长短直接影响整个作业进度。以前,一线工人换模时间将近15分钟。对标开始以后,一线工人首先挑战换模时间。经过调研,得知目前换模时间最迅速的是北京现代,只有6分钟。达到一流,比超现代是必须的!他们的目标是用3年时间达到6分钟的神速:第一年从15到10,第二年从10到8,第三年从8到6。于是,他们一点点的研究,通过调整模具移动的距离,将模具从冲压转变为快速压机等技术改造,大大节省了时间,仅仅10个月时间,换模时间已缩短到7分钟。
对标,让吉利的工作效率、产品质量得到大大提升。
提质:依靠的是元动力
实现对标,是一线员工一步步干出来的。李伟平说,实现疯狂的GGQ353目标依靠的是元动力。
“元动力”源自“源动力”,但从“源”到“元”,是一次升华。“元动力”的“元”是指企业的元气,是企业生命体的力量源泉与核心要素。吉利集团董事长李书福认为,元动力工程就是要凝聚员工的心,发挥员工的主动性、创造性。员工来自一线,是工艺、标准、产品质量的实践者,他们最有发言权。
参与革新是全体员工的事情。李伟平说:“在吉利发现问题是好事,解决问题是大事,回避问题是蠢事,没有问题是坏事。这里的一线员工头脑总是在思考,因为他们要时刻思考革新改进。在吉利冲压生产车间的优秀员工提案公告栏内,展示了50位员工的技术建议与最佳解决方案。公告栏内还附着一张清晰的柱状图,统计的是工人的月度提问数量和参与度。记者看到今年1至9月份,每个月员工的参与率维持在99%至100%之间,“我们不仅仅考核提问的总量,更要考察全员参与率,让每个员工都参与到管理中来。”李伟平说。据了解,这样的公告栏每个车间都有。而且公告栏边都有一个小栏,工人们可以把自己的问题和工艺改进办法放在小栏中,每天下班前都会有专门的人来统计收集,然后各个科室的负责人准时汇集在一起,对当天所有的问题提议点进行确认,之后签名确认,以示当天的问题点已被获知或解决。如果问题无法解决就会上报到层级更高的下一个流程,直到问题点被最终彻底解决。
在J.D.Power亚太公司发布的2012年中国售后服务满意度指数研究(CSI)报告中,吉利旗下全球鹰、英伦、帝豪分别荣获中国品牌第一名、第二名和第四名。目前吉利汽车着力打造的“五星家族”也已初具规模,帝豪EC7、EC7-RV、EC8以及吉利熊猫等车型均取得C-NCAP五星成绩。2012年12月,“吉利轿车安全技术的研发与产业化”项目荣获中国汽车工业科学技术奖一等奖。安全正在成为吉利汽车独特的竞争优势。