双管齐下提高质量（下）

　　说得极端一些，有的狙击手可能一辈子都在分析问题，但到死都解决不了一个问题。有的狙击手在没有观测手协助的情况下，就像没有着弹点观察员协助的炮手一样，无的放矢。他不断地朝一个方向放炮，却从来不知道目标是否被摧毁或者被转移。也许他的流弹还会击中一个正在解决同样问题的队友，造成不可挽回的损失。

　在上述工厂的案例中，狙击手们在同一个时间里对同一个问题各自尝试自己的解决办法，谁都觉得别人的办法不管用。

　 小组成立之初，其领导者往往喜欢采取狙击手式的团队结构，但结果却最难成功。如果这个领导者遇到三个问题，而他手下恰好有三个人，他可能会简单地给一人分配一个问题。这些队员中偶尔会有一个能够成功，但大多数情况下他们注定是要失败的。

　非正规军型的小组成员都是兼职的。最常见的非正规军型小组是质量圈（quality circles）小组。其他的小组，如果其成员在担当该小组的工作之外还有其他全职工作，也可以称作非正规军型小组。他们在解决简单的、部门内部的或者临时性问题时往往很得力，但是由于缺乏专门研究的时间，当遇上更加复杂的长期性问题，或者需要与其他部门的员工合作解决问题的时候，他们的作用就没有那么明显了。

　狙击手型的团队结构很容易成为小组领导者踏入的一个陷阱，同样，非正规军型的结构也很容易成为资源配置者踏入的一个陷阱。因为在这种结构的小组里，队员们好像是在做义工。他们在完成这个项目组的工作的同时还有自己的全职工作要做。因此这种类型的小组的工作重点常常不是分析问题，而是消灭部门内部的短期性问题。

　如果小组成员本身就身处问题之中—这种情况比较常见，由于缺乏足够的时间和客观的判断，小组几乎不可能诊断得出那些复杂的问题。因此，它无法改进糟糕的质量，成本继续居高不下，这样一来，原本以为可以借助“义工”们的力量来完成的一个项目其实代价极其沉重。

　除了以上这些不足，没有全职身份的非正规军型小组是处理临时性问题的惟一一种比较合理的组织。毕竟对企业来说，为了长远的需要去维持一支由专职人员组成的正规军，成本太高了。

　 地毯式轰炸机型小组最适合采取快速果断的行动。典型的地毯式轰炸机型小组由一个全职的问题发现者（有少许时间可以做分析诊断工作）以及几个问题处理者组成。

　问题发现者监测问题的症状，为小组其他成员指明解决问题的方向。案例中的工厂就成立了一个这种结构的小组来处理诸如损坏这类简单但常见的问题。

　处理这种问题很少需要或者根本不需要进行分析，不过要采取的措施就很多。理论上，至少有些措施可以铲除问题的主要成因，不过小组也必须采取措施去应对那些不太重要或者暂时没出现的可能导致问题的因素。

　措施的效果很明显，不过成本也可能很高。由于缺乏分析，因此没人知道是哪些措施真正发挥了作用，真正有效的措施可能还被废止了。

　虽然这种结构的小组能够较好地对付不太复杂而且紧急的问题，但往往不足以应对更复杂的问题。不幸的是，简单的问题可能已经有人负责并处理好了，剩下的问题对于这种结构的小组来说都太复杂了。

　神枪手型小组是典型的纠错小组。其领导者会挑选具有分析能力的全职成员加盟，以备对发现的问题进行分析，也会挑选具有良好的问题处理能力的成员（可能是兼职成员）加盟，以便发现问题后及时实施补救。

　这种小组的结构也许是最佳的，它能够以最低的成本解决问题，并且保证效果的持久。在印刷电路厂的案例中，这也是面临最复杂的问题时最可行的一种小组结构，取得的效果也是最好的。因为借助实验，小组发现在一个流程中被两个部门和三个环节隔开的两个因素之间有着重要的相互作用关系。而非正规军型结构的小组就不太可能有足够的时间去完成这么精细的实验。

　这种结构的小组面临的困难是企业必须能够承受在分析诊断问题过程中产生的成本。在神枪手锁定目标之前，管理层可能已经失去耐心了。而当问题紧急而且严重，但原因又难以确定时，这种不耐烦很可能是致命的。

　如果资源充足，地毯式轰炸机型和神枪手型小组可以结合成为混合型小组，处理复杂而紧急的问题，正如案例中描述的一样。

　 资源配置是关键

　从案例中可以看出，资源配置是质量改进的关键。经过合理分配，充足的资源可以在质量改进项目中发挥巨大的作用。资源不足，则可能会连现有的质量水平都无法保证。

　 如果一家企业缺乏充足的资源去成立一个专职的质量管理小组，它应该怎么办？

　 以下四种思路可以提供参考：

　 1.将生产线上的工人组织成为非正规军，培训他们掌握统计过程控制方法。

　这样的员工队伍对促进质量的提高有一定的帮助，但不可能指望他们解决重大问题。他们可以降低临时性问题的发生率，并帮助维护其他小组创造的成果。

　 2.确定额外的人手去解决重大问题。以三人为一组安排任务，并为每个小组确定适当的结构。

　 3.做一个重大的决定—是否增聘人手。出色与平庸的经理人的区别就在这里了。这些增加的人手不像非正规军，他们不是义工。企业里可能有人担任那些无论从短期还是长远来看都对利润影响不大的工作，相比之下，提升质量的工作对利润有着更重要的影响。

　 如果连一点多余的人手都没有的话，这样的企业可能过分精简了。一个三个人的小组如果可以在六到十二个月的时间里解决一个一百万元的问题，增聘人手就是物有所值的。

　4.如果你的企业正在实施质量改进计划，资源配置不能过于分散。以我们讨论过的那家工厂为例，要成功改进产品质量，有三个专职人员组成的项目组显然是必不可少的。其他企业成立的小组中可能只包括两名专职成员，其中一名成员兼任小组的领导，还要负责发现问题并解决问题，另一名则专门分析问题。

　虽然我们相信拥有两名专职成员的小组工作成效也会不错，但是，管理层在决定是否尝试只保留一名专职成员时就要谨慎一点了。一个企业如果面临十个问题，同时有十个人可以派出去解决这些问题，应该先派这十个人去解决三到五个最重大的问题，其他问题暂时搁置一边，等到那些更重要的问题解决了以后再去处理它们。