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两个考核 精准定位

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  在商界道德丑闻频发的同时,对道德的考核成为格外需要强调的指标,因为合乎道德标准的领导,才可以长期有利于股东财富的最大化 。

  传统以财务为主的绩效考核体系,侧重于控制,仅能够衡量过去经营活动的结果,却无法考核企业未来的绩效表现,容易误导企业未来发展方向。因此,现代企业对于经理人的绩效考核,除了传统的工作业绩考核外,还包括职业发展潜力考核。

前景源自潜能

  就经理人的前景判断,一般会有大量的定性特征。通常,一个经理人的潜能包括四个方面:即学习能力,一个人的学习能力比他的知识和经验可能更重要,因为市场在发生快速变化,知识在不断更新,学习的速度和能力是非常关键的素质;赢得工作成绩的能力,领导不但要善于计划,而且要赢取结果,这也是重要的方面;带动影响别人的能力,这是领导者的基本素质,每个经理人要有发展别人的能力;对公司业绩的贡献。

  综合美、瑞、法、英等几个国家的做法,潜能考核的主要内容是:考核经理人在现职岗位上工作能力发挥的程度,是否有更大、更多的工作能力可以发挥;经理人专业化能力程度,是否可以轮换到别的岗位工作(同级别的);经理人工作丰富化程度、做人的工作的水平、领导能力的发挥程度,是否可以担任更高一级或更大区域的行政管理工作;经理人的个人发展意向、家庭背景、身体状况、对待困难的心理承受能力等,是否适宜调整工作。这些潜能的考核,为人才的开发、经理人个人的发展,提供了更广泛、更切合实际的依据。

社会责任考核

  全球化是社会责任成为潮流的主因。因为企业经营的全球化,带来的不光是产品,还有新的竞争规则和道德观念。拥有200多年历史的杜邦公司,早在成立初期便意识到了社会责任的重要性。日本的松下幸之助,也提出了公司是“公器”,而不是“私器”的观念。因此,对经理人社会责任的考核成为许多公司考核经理人的一项重要指标。

  在苏格兰皇家银行集团,CEO每年两次向董事会递交企业社会责任报告书。在《财富》杂志评选的十佳“企业社会责任”公司中排行第7位的迪斯尼公司,在其《公司治理指引》中,专设“社会责任”一章,强调公司对社会和股东都负有责任,公司管理层应该向董事会递交年度报告,总结公司为了履行社会责任而做出的政策、行动和捐献活动,报告公司为了社会责任而做的努力以及所取得的成效。

领导力考核

  经理人的领导风格是什么?它符合公司的需要吗?经理人是否已经组建了一个强有力的管理班子,该管理层是否像团队一样工作?该经理人是否及时撤换能力不够的下属?这些都成为企业对经理人的重要考核指标。

  企业对经理人的要求越来越高:经理人要勇敢、坚定、沉着、不怕压力;善于学习、头脑开放、视角独到;善于沟通,能调动人和培养人;能够营造创新的氛围;具体问题具体分析;言行一致;愿意接受变革并能够管理变革;具备国际经验和对其他文化的理解。对照这些要求,结合具体岗位,形成对经营者的定性部分的考核指标。

  360度个人领导力考核是国外公司非常流行的一种考核方式。通过情境问题来分析经理人的领导风格,涉及到主要领导风格、次要领导风格、领导风格范围、领导风格适应度;其次利用自我考核和他人认知的方式,找出经理人自我考核和他人认知的一致性和差异性、适应度的范围、适应度的一贯性、主要风格的一贯性、同级同事和下属的一致性和差异性。

  总之,将绩效与潜能的理念结合在一起,根据绩效和潜能两种考核结果,才能为企业和个人的发展做出精准的定位。

作者:张继影 来源:中国质量新闻网 发布时间:2007年05月09日
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