两个考核 精准定位

　　在商界道德丑闻频发的同时，对道德的考核成为格外需要强调的指标，因为合乎道德标准的领导，才可以长期有利于股东财富的最大化 。

　　传统以财务为主的绩效考核体系，侧重于控制，仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法考核企业未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。因此，现代企业对于经理人的绩效考核，除了传统的工作业绩考核外，还包括职业发展潜力考核。

前景源自潜能

　　就经理人的前景判断，一般会有大量的定性特征。通常，一个经理人的潜能包括四个方面：即学习能力，一个人的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识在不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要的方面；带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；对公司业绩的贡献。

　　综合美、瑞、法、英等几个国家的做法，潜能考核的主要内容是：考核经理人在现职岗位上工作能力发挥的程度，是否有更大、更多的工作能力可以发挥；经理人专业化能力程度，是否可以轮换到别的岗位工作（同级别的）；经理人工作丰富化程度、做人的工作的水平、领导能力的发挥程度，是否可以担任更高一级或更大区域的行政管理工作；经理人的个人发展意向、家庭背景、身体状况、对待困难的心理承受能力等，是否适宜调整工作。这些潜能的考核，为人才的开发、经理人个人的发展，提供了更广泛、更切合实际的依据。

社会责任考核

　　全球化是社会责任成为潮流的主因。因为企业经营的全球化，带来的不光是产品，还有新的竞争规则和道德观念。拥有２００多年历史的杜邦公司，早在成立初期便意识到了社会责任的重要性。日本的松下幸之助，也提出了公司是“公器”，而不是“私器”的观念。因此，对经理人社会责任的考核成为许多公司考核经理人的一项重要指标。

　　在苏格兰皇家银行集团，ＣＥＯ每年两次向董事会递交企业社会责任报告书。在《财富》杂志评选的十佳“企业社会责任”公司中排行第7位的迪斯尼公司，在其《公司治理指引》中，专设“社会责任”一章，强调公司对社会和股东都负有责任，公司管理层应该向董事会递交年度报告，总结公司为了履行社会责任而做出的政策、行动和捐献活动，报告公司为了社会责任而做的努力以及所取得的成效。

领导力考核

　　经理人的领导风格是什么？它符合公司的需要吗？经理人是否已经组建了一个强有力的管理班子，该管理层是否像团队一样工作？该经理人是否及时撤换能力不够的下属？这些都成为企业对经理人的重要考核指标。

　　企业对经理人的要求越来越高：经理人要勇敢、坚定、沉着、不怕压力；善于学习、头脑开放、视角独到；善于沟通，能调动人和培养人；能够营造创新的氛围；具体问题具体分析；言行一致；愿意接受变革并能够管理变革；具备国际经验和对其他文化的理解。对照这些要求，结合具体岗位，形成对经营者的定性部分的考核指标。

　　３６０度个人领导力考核是国外公司非常流行的一种考核方式。通过情境问题来分析经理人的领导风格，涉及到主要领导风格、次要领导风格、领导风格范围、领导风格适应度；其次利用自我考核和他人认知的方式，找出经理人自我考核和他人认知的一致性和差异性、适应度的范围、适应度的一贯性、主要风格的一贯性、同级同事和下属的一致性和差异性。

　　总之，将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，才能为企业和个人的发展做出精准的定位。