标杆管理：创造性的最佳途径

　　今年，工作繁忙的光明乳品八厂现任厂长曹根甫，出人意料地做了一件工作之外的事———写了一篇约有２０００多字质量管理方面感悟性的文章，这些感想还被汇集成册分发到公司相关人士手中。
曹根甫并非忙里偷闲，事实上，写那篇感想是他不得不完成的差事。

　　去年这个时候，他与其余７位经理（厂长）、设备（工艺）总工程师一起奔赴法国达能，参观学习了１２天。出发前，光明乳业董事长兼总经理王佳芬给每人肩上都压了一副重担：每人都要至少找出３个以上与法国达能在细节上的差距，详细制定追赶规划，各项指标全部量化，并定期检查进展情况。

　　 “与达能的技术中心、市场中心、生产方面产生更多的交流，而在交流当中对光明的经营理念和管理水平就是一种提升。”王佳芬在媒体上的公开讲话，实际上是把达能当作一个标杆进行学习。

　　标杆管理是指针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的系统化的流程，评估它的产品、服务与工作流程，以改善或提高自身的组织绩效。形象一点地说，标杆管理是一种谦虚地承认他人的确在某些产品上优于自己，并虚心向其学习，以求迎头赶上，甚至超越的实际做法。

　　“标杆管理是管理发展过程当中新出现的一种学习方式，是一种新的管理工具。”

　　中国政法大学商学院常务副院长孙选中教授说，“但标杆管理不仅仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更要拿到手的是，这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的，其背后的道理是什么？”

　　“另外，标杆管理也并非局限于同行业中的佼佼者，它可以在任何业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。”

　　对标杆管理这一管理工具的运用，国外企业特别是众多的全球知名企业，如ＩＢＭ、摩托罗拉、３Ｍ、杜邦等，已将它上升到他们为救亡图存，或巩固领导地位的杀手锏。因为他们已经感受到标杆管理是一种形成创造性压力的最佳途径，也是真正创新的先决条件。而显而易见的收益，更让他们坚守标杆管理运动：帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化到企业的经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划；通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的毛病；扩大、膨胀了企业市场信息的来源，使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；学习过程中能使得企业间各个部门的结合更加紧密无间。

　　光明标杆管理运动的推行，也让曹根甫初次尝到了胜利的味道。当曹根甫回国后还不到５个月的时间内，光明总部就出现了一位掌握“一票否决”生杀大权的副总裁张华富，他的职责是抓质量方面的顽疾。同时，在法国达能用得很风光的ＣＡＰ全自动清洗系统，也相继被光明移植，合理改造，并在光明得到了全面推广。

　　如今，光明乳品八厂先前给自己定下的“用一年的时间赶超中国达能（即先后被光明收购的上海达能和广州达能）”目标，他们已经如期地顺利完成。

　　然而，尽管标杆管理已是风行于ＩＢＭ、摩托罗拉等全球闻名企业的管理方式，但是在中国企业界，即便有光明、海信、博科、广联等国内企业在尝试运用，也尚难掀起大的风暴。因为标杆管理在中国企业界仍然是一项相当陌生的管理工具。

　　同样，中国企业必须有勇气正视并承认，我们自己并不是最优秀的。在这种状况下，在遭遇高度国际化和一切充满变数的今天，我们若不想在竞争中出局，就需要标杆管理。只有以卓越为标杆，我们才会接近卓越、变成卓越。