从沃尔玛的人才观看人才管理

　　最近，美国《财富》杂志评出2005年度“世界最大的500家公司”排行榜。美国零售业巨头沃尔玛依旧蝉联榜首，亚军和季军分别为BP石油公司和埃克森美孚石油公司。

　　沃尔玛的“零售帝国”是谁缔造的？不是光芒四射的“明星员工”，也不是优秀而聪明的MBA（工商管理硕士），而是一群勤奋好学、踏实肯干的普通员工，是人才的“低消费”，缔造了世界的“零售霸主”和“商业奇迹”。

　　管理人员中有60%的人是从小时工做起的，沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。”在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不能赢来高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。

　　但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位希望提高自己的员工提供接受训练和培训的机会。一个人缺乏工作经验及相关知识并没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，就能够做到以勤补拙。而挑选合格的人，放到适当的位置上工作，然后鼓励他们运用自己的智慧和创造性做好他们的工作，正是沃尔玛管理者的主要任务。

　　“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”沃尔玛在成立之初并没有很多高学历的员工，直到20世纪70年代以后，公司才开始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此之前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有多大兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是强调个人英雄主义。公司认为，高学历者往往会强调个人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易形成对公司的忠诚。早先进入沃尔玛的大学生们得到的多是公司经理们不信任的目光，要证明自己的实力，得到大家的认同，他们需要付出比别人更多的努力。

　　争抢“明星”，不如培养“明星”，人才的成长需要长期的培养。然而，“母鸡拿来就生蛋”，高薪挖角历来是激烈的市场竞争中优秀人才的获取方式。但是，沃尔玛颠覆了这一传统。美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则：由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。这决非简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人方针上的变化，说明公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招聘。沃尔玛还非常关心新员工的成长，在新员工进来的90天里，公司专门指派老员工做他们的指导，并以30、60、90天为3个阶段，给他们打分。如果新员工表现出领导潜质，就会被送到总公司培训。然后，这些未来的经理轮流到各分公司工作，以使他们面对更多的挑战，在实践中得到锻炼。

　　商战自古就是人才之战。人才“低消费”造就了商业奇迹，相反，人才“高消费”却可能断送公司的前程。在麦金西众多客户中，没有哪一家公司像安然公司那样全心拥抱“人才论”。麦金西为这家公司指导过20多个独立项目，每年向其收取上千万的咨询费。麦金西为安然的企业文化绘制了蓝图。安然就是一个彻头彻尾的“人才”公司。1990年，当安然公司的斯基林创建人们熟知的“资本与交易”分公司时，他决定源源不断地引进他所能发现的最好的高校毕业生和MBA毕业生。然而，安然公司垮了，原因不消说是复杂的，但安然公司中的那些聪明人是否被高估了呢？

　　联想到我国的一些企业，人才“高消费”之风愈演愈烈。在一些企业，一般岗位的员工招聘时注明非本科、硕士学位不取，就是门卫甚至是清洁工也要求有大专以上文化程度。

　　其实，一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。“臭皮匠”并非平庸之辈，关键是如何深挖细凿，使其潜力发挥得淋漓尽致。企业内的一般员工尤其是基层员工的智慧充分挖掘了，企业的整体绩效才会有大幅提升。