转型，你准备好了吗

　　为什么有的企业转型后，事业大发展，有的则相反？转型对企业意味着什么？

　　全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，对国内企业构成了巨大的挑战。企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。转型，成为了当今企业不得不面对的一道难题。在转型与否之间，众多企业徘徊在十字路口……

享受“成长”的快乐

　　从积极的意义上来说，转型对于企业是件好事。三星中国公司原总裁李亨道将“转型”与“成长”结合起来，说明了企业转型是一种再生、一种优化的促进力量。通过转型以适应新的市场竞争业态、适应快速发展的技术更新、在过度竞争的环境中脱颖而出，已经成为不争的事实和没有选择的选择。

　　以做汉堡包起家的麦当劳，在全球的财务报表上，销售收入最多的一项不是汉堡包，而是房屋租赁；一直在工业领域叱咤风云的美国通用电气，70%的销售收入不是来源于工业产品，而是来源于利润丰厚的金融信贷服务行业；韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。能够转型成功并获得持续发展的企业自然就成为了众多企业关注的焦点和竞相学习的楷模。

　　外界对东芝的第一印象是一家家电企业，殊不知，其实从2000年开始，东芝公司6兆日元的营业总额中，家电部分仅占了10%，而来自IT相关领域的收入却占了75%之多。在东芝推行的全公司经营改革中，这个拥有130年历史的品牌明确提出向移动通信、网络、半导体、电脑、软件等IT领域进行重点投资。目前在半导体产业领域，东芝是仅次于英特尔的全球第二大供货商；而在笔记本电脑领域，东芝连续多年销量雄踞全球前列，以年均15%的幅度增长。

　　首都经济贸易大学郑海航教授指出，企业经营业务和范畴的转型基本出于两方面的考虑：一是企业为了做大做强，通过多元化扩张，从单一产品领域向多系列产品领域发展；二是企业在市场竞争中发现了新商机，从而展开的一种主动进攻。

　　郑海航教授总结道：“一般来说，企业战略转型能否成功，能够取得多大的成功，主要取决于以下几个因素：一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度，主要有相关联转型或非关联转型，两者之间由于存在着熟悉与陌生的差别，从而导致企业转型风险大小的区别；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。”

转型是永远的“痛”

　　对于一个成熟企业而言，转型是不得不为而又不敢轻易为之的一把双刃剑，这个战略抉择可能关系到企业的生死存亡。在新的市场环境下，企业转型的周期越来越短，转型的难度越来越大，对转型的要求越发复杂。企业因为转型失败而消亡的案例也是举不胜举。

　　2003年，TCL开始收购阿尔卡特的相关业务，目标是挑战年产销量5000万台的目标，谋求成为全球最大的移动电话生产商。然而，作为TCL集团的主要利润来源，2004年TCL手机业绩大幅缩水，导致TCL集团2004年净利下跌56.9%，第四季度的净亏损为3.784亿港元，年终净利润仅为2.46亿元人民币；2005年，TCL手机出现巨额亏损，落到了国内三强之外，手机业务重整能否收效是TCL成败的关键。董事长李东生也承认，TCL—阿尔卡特的运营没有达到预期的目标。

　　台湾的威盛数年前因为与英特尔对决处理器市场，引发旷日持久的诉讼官司。该公司在2004年终于宣布战略转型，从此放弃对通用式处理器市场的投入，只专注于嵌入式芯片的业务。威盛“好汉不吃眼前亏”之举，使其摆脱了陷入英特尔设下的诉讼陷阱，但也丧失了自己主营业务的优势，使发展之路变得狭窄起来。

　　根据权威咨询机构的调查结果，在实施转型的企业中，超过30%是转型失败的，超过30%的还在痛苦的转型过程中忍受煎熬，只有不到30%的企业转型成功。虽然企业界对转型成功的价值已形成共识，但是达到预期的结果却绝非易事。

　　上海天强管理咨询公司茅建奕认为：“企业转型失败的根本原因在于缺乏对远景的足够重视，往往目标不够明确、远景不够清晰，在没有谨慎选择目标的情况下，盲目进入表面看来风光、利润丰厚的行业，大多数企业在尚未进入盈利阶段前，就已经被市场竞争所淘汰。”因此，他建议：“在转型之前需要对企业进行评估，是否到了非转型不可的地步，或者是否有充足的实力去应对转型中的各种风险。特别是对于非危机状态下进行的转型，很少有企业获得成功，主要原因在于缺乏应对转型中各种风险的充分准备。”

远见成就未来

　　企业何时转型？IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜总是告诫其他企业，要趁成功时转型，而不是企业将死时。多数企业安于现状犹如锅里青蛙，刚开始水冷不易察觉环境变化，水温渐升时早习惯安适生活，当发现锅内滚烫时已无力跳开。

　　美国宝洁公司日前宣布投资收购一家名为MD-VIP的私人医疗保健公司，该公司主要为付费的顾客提供疾病预防服务。因此，有专家预测，宝洁也许会像IBM出售IT解决方案一样，在未来的时间段内致力于为顾客提供个人生活服务解决方案。

　　“以硬件起家的IBM，一举成为IT服务业的领头羊和IT服务的代名词，其转型表现出了一个国际大企业所具有的理性和成熟，其在实施战略转型的时候，并没有一味地求快、求早，而是等到条件成熟了以后再伺机行事。宝洁若在当下走向转型，则是转型的最高境界——前瞻性的转型。在公司运营状况良好的情况下关注公司未来的商机在哪里，需要提前做哪些准备，这是一家企业成熟的表现。”和君创业总经理李肃分析了这种趋势。

　　索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导，索尼将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。

　　组织执行能力与组织变革实战型专家白洪山，通过对一些成功企业转型过程的剖析，得出这样的结论：转型首先要在进行充分市场研究和积累的情况下，确定转型的战略目标；其次，要选择好最佳的转型时机；第三，要找到最合适的切入点，并不断根据市场变化进行适当的调整。

　　正如拉里·博西迪和拉姆·查兰教授在《转型》中所指出的：“我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种时代性质的转折往往会改变经营一家企业的规则，而这一次也不会是例外。” 放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻。转型是一个漫长的过程，只有做好了各方面的准备，把握好转型的大方向，企业才能创造出发展的奇迹。

　　转型，你准备好了吗？