青钢走质量品种效益型道路科学发展铸造世纪辉煌

在青岛这座美丽的海滨城市，人们的目光不断地被一家大型企业集团所吸引，并为它在近年来的沧桑巨变而惊奇，而喝彩。这家大型企业集团，就是青岛钢铁控股集团有限责任公司。

很多青钢历史的亲历者都不会忘记，1995年和1996年，青钢连续亏损总额达1.2亿元，负债率高达83.76%，生产经营难以为继，企业面临破产，职工面临失业。此时的青钢，是山东省第一亏损大户、全国冶金行业第二亏损大户，被省、市列为重点解困企业。

而从1997年开始，在以党委书记、董事长、首席执行官王玉科为核心的新的领导班子带领下，青钢以改革为动力，以结构调整为主线，从困境中迅速崛起，经济效益每年以200%的幅度递增，焊接用钢等主导产品逐步主宰国内市场并相继挺进国际市场。一个阔步前行的青钢新形象，呈现在世人面前。

历史跨越——从量变到质变的腾飞
1997年以来，青钢不畏艰难，勇往直前，求真务实，改革创新，克服了重重困难，取得了辉煌成就，实现了历史跨越。
在企业产能上，青钢铁、钢、材的年产量分别由1996年的112000吨、705895吨和489358吨，提高到2003年的2000118吨、2034480吨和2006509吨。2004年在建工程竣工投产后，青钢主体将形成400万吨的产能。
在国内同行业中，这是一组令人无比艳羡的数字：
在销售收入上，青钢由1996年的117189万元提高到2003年的1268542万元。
在利税总额上，青钢由1996年的1300万元提高到2003年的102500万元。
在利润总额上，青钢由1996年的-2255万元提高到2003年的50200万元。
在资产总额上，青钢由1996年的204827万元提高到2003年的836106万元。
在所有者权益上，青钢由1996年的33278万元提高到2003年的290878万元。
在工业总产值上，青钢由1996年的73692万元提高到2003年的611366万元。
在工业增加值上，青钢由1996年的12387万元提高到2003年的148169万元。
在职工生活上，青钢为1500多户职工调整住房，职工收入大幅度提高，职工生活得到显著改善。
在短短几年的时间里，青钢实现了由粗放型经营管理向集约型经营管理的转变，走出一条质量品种效益型成功之路。

以人为本——青钢发展的“金钥匙”
1997年初，刚刚被认命为总经理的王玉科清醒地认识到，青钢千亏万亏，最根本的是亏在“人”上，尤其是亏在干部队伍上。领导班子和干部队伍只要牢固树立政治意识、大局意识、责任意识，艰苦创业，励精图治，把职工的积极性调动起来，什么奇迹都可以创造。基于这种认识，青钢把“以人为本”作为企业发展的“金钥匙”，从四个方面入手进行突破。

一是转变观念，理清思路。面对相当一部分干部观念老化，改革意识、市场意识淡薄的思想状况，青钢提出了一年扭亏、两年盈利、三年大发展的思路，校正了企业发展的航向，干部职工人心大振。

二是转变作风，树立舍命以赴的精神状态。上任伊始，王玉科就在干部大会上提出：“我决不当亏损的总经理，领导班子也不做亏损的领导班子。”他率先垂范，每天工作十几个小时，深入现场，调查研究，落实措施。在他的影响下，青钢的干部队伍作风发生了质的变化，并深深影响了广大职工。

三是加强各级领导班子建设。青钢提出“用能人者无敌于天下”的用人理念，实施全新的人才资源配置机制。根据企业发展的实际需要使用人、培养人， 建立健全了育人、选人、用人、留人，加强人力资源管理的机制。

四是建立严格的干部管理机制。按照“用人也管人，善用人亦善责人”的干部管理理念，从严考核干部，使干部队伍实现了高效化、廉洁化。

以人为本进行内部改革与管理，使青钢人的观念和作风发生了脱胎换骨的变化，干部职工的观念变了，精神状态变了，士气高昂了，自觉投身到企业发展的实践中去，出现了一呼百应、千帆竞发的局面。

创新管理——以“五个日”管理为总导演
“五个日”全控联动管理是王玉科在多年实践中探索、创新的一种管理模式，它把严格管理、精细管理和人性管理、柔情管理结合起来，以科学的规章制度为行为规范，运用教育、激励、约束等手段规范职工行为，通过对全员、全方位、全过程控制，使各项指标始终处于最佳状态，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核，日工资。

通过推进“五个日”管理，青钢从规范人的行为入手，从劳动纪律切入，并且成立了劳动纪律督察队伍，逐级建立劳动纪律监察网络，制定了严格的管理规定和各项制度，一丝不苟地落实执行。对违反制度的行为严格考核，不讲主客观原因，不讲下不为例。严格的管理，最终得到广大职工的理解和拥护，现在已经成为企业的一种氛围，促进企业发生着日新月异地变化。

管理上的创新，有效地降低了企业成本。近几年，青钢的成本降低率每年保持在5%以上。1997年，全公司降低成本1.07亿元；1998年降低成本1.3亿元；1999年降低成本1.5亿元。2000年至2003年，青钢每年降低成本都在2亿元以上，成本指标进入全国同类企业先进水平。青钢的管理效益指标同时进入了全国同行业前列。

青钢的“五个日”管理法获得国家管理成果一等奖，成为青钢企业管理的一次革命。青钢也因此成为全国首批企业管理创新示范单位。并荣获“中华星级管理企业”称号。

创新技术——大手笔进行技术改造
由于历史原因，青钢科技水平严重滞后，生产线工艺装备大多处于上个世纪60年代水平，并且不配套，企业无焦无铁，吨材成本比同类企业高出200多元，产品品种大路货占90%以上。

为了加快技术进步，提高装备水平，青钢对每项技改项目都进行充分地调查研究，从影响效益的关键工序着手，选准、选好、选回报率高的项目，既努力争取，又量力而行，走出一条“决策准、起点高、投入少、产出快、效益好”的技术改造之路，使技术改造一年一大步，连年取得成功。

进入2003年以来，青钢进行新一轮技术改造，着力抓好六大工程——年产烧结矿150万吨的105平方米烧结机及机械化综合原料场技改工程；年产铁水120万吨的2号高炉易地大修；年产钢100万吨的炼钢系统改造；年产高速线材80万吨的高速线材技术改造；年产焦炭60万吨，年发电16969千瓦时的发电清洁型工程；15000立方米/小时制氧机技术改造。上述工程今年全部完工后，青钢铁、钢、材的产能可达到350-400万吨，年增销售收入30亿元，年增利税总额7.3亿元，年增利润5.1亿元。此外，青钢与韩国POSCO合资建设年产15万吨冷轧不锈钢板项目，将于今年年底完成。

为了填补国内板带钢材短缺，青钢经过广泛考察论证，最后将目标锁定在美国的日内瓦钢铁公司一套热轧板/卷先进设备和技术，以不到设备原值及改造费用十分之一的价格，成功地将这套设备收入囊中。它的引进，标志着青钢在淘汰落后工艺、加快结构调整和技术升级上迈出了重要步伐。

创新市场——走质量品种效益型道路
近几年来，我国冶金行业生产规模急剧扩张，普通长线钢材产品生产过剩，利润逐渐减少，钢材市场风云变幻。面对这种形势，王玉科带领青钢坚定不移地走质量品种效益型道路，适应市场需求向高、精、特方向发展的新形势，不断优化产品结构，进行产品战略性转移，开发出一批又一批属于精品钢范围的高附加值产品。

青钢坚持瞄准国际先进技术进行技术改造，不断引进美国、德国、英国、日本等国际先进技术，还与阿塞勒、奥钢联合作开发具有国际领先技术的新产品。瞄准高附加值产品搞开发，使青钢高附加值品种比率由1996年的9.9%提高到2003年的60%。

在加快品种钢开发的同时，青钢实施品牌战略并取得了品牌满堂红。2004年，青钢品牌获中国500最具价值品牌，在全国名列第92位，在中国冶金行业和山东省均排名第5位，青钢品牌价值评估为55.52亿元。同年，青钢主导产品又荣获中国钢铁市场产品质量用户满意第一品牌称号。

企业文化——打造青钢核心竞争力
企业发展离不开企业文化。用文化打造核心竞争力，才能够始终保持百年长青不衰的基业。1997年青钢新的领导班子上任以来，率领广大干部职工革除一切阻碍发展的旧观念、旧体制，致力于企业文化建设。

这些年来，青钢以“厚德载物、积贤为道”为厂训，精心培育“求新、求异、求变”的企业精神，弘扬“舍命以赴、追求成功”的企业作风，确立了“安全为天、质量为命、育人为本、管理为头、科技为先、市场为家、用户为王”的治厂方针及其价值观体系，从企业文化建设的表层文化、中介层文化、核心层文化三个层面，形成了青钢企业文化建设的总体框架，成为企业持续改进、快速发展的精神支撑和推动力量。

今年，青钢又牢牢把握经济全球化和区域经济一体化的大趋势，制定了国际化发展战略，同美国、欧盟等世界500强企业进行广泛的技术交流与合作，青钢由普钢向特钢调整转移，青钢发展世界高端技术产品，在挺进美国市场的基础上，辐射境外国际市场，立志用5年时间把青钢建设成为全国一流、世界强势钢铁企业集团，续写青钢历史上新的传奇。