徐源——无锡小天鹅集团公司副总裁

小天鹅集团副总裁徐源与美国营销大师科特勒合影

　　一个企业的领导人，三年时间里在全国作了600多场管理报告，听者如云，这本身已然构成了当今中国一个独特的经济文化现象。

徐 源1962年高中毕业，学了两年中文即下乡务农。

1978年回城，进入无锡洗衣机厂务工。

1989年开始主管小天鹅公司的销售工作。

现任小天鹅公司副总经理。

徐源妙语：竞争的主要对象是自己，不是同行。

　　　　　 对于一个企业来说，比资金更重要的是理念。

　　　　　 在消费者面前，有时候连尊严都得放弃。

徐源是“小天鹅公司”的副总经理，这个性格开朗、胖胖的脸上总挂着笑的人很容易使人联想到相声大师马季。徐源还是个能说会道的人。再枯燥乏味的内容经他的口出来都会平添许多趣味。1995年以来的三年时间里，他在全国各地作了600多场报告，受到企业、政府甚至学术界的热烈欢迎，徐源也因此名声在外，成为了当今中国作报告最多的人之一。

只有自己救自己小天鹅公司有一个十分重要的理念，那就是，在市场经济条件下，企业要努力调整好自己的小气候，自己救自己。

在1989年前的十几年间，小天鹅公司也经营困难，举步维艰。就说1989年吧，产品在仓库里积压严重，月资金回笼仅100万元左右，连最简单的再生产也难以为继，亏损近200万元。在激烈而痛苦的探讨后，领导班子达成共识：市场是企业的第一线！只有市场活，企业才能活，市场可以没有这个企业，但企业不能没有市场。小天鹅公司从此开始了深刻的自救运动。

徐源在石家庄蹲市场时甚至被商场经理误以为普通销售员，指使他接车、卸货、干杂活，徐源一句话没说，人叫干啥就干啥。他在报告中常说要“唱好两首歌”，即《国歌》和《国际歌》，国歌中说“用我们的血肉筑起我们新的长城”，《国际歌》中唱道“不靠神仙皇帝，只靠我们自己”。我们企业就是要唱着这两首歌，丢掉幻想，走向国内和国际市场。

小天鹅公司的资源配置、人才选用、产品开发与生产也都紧紧围绕着市场来运行。当然他们在强调自救的同时也并没有逃避对大环境的警惕和思考。但他们没有把问题推给大环境而怨天怨地，而强调先得把自己的工作做好，否则也没有资格去谈大环境。从小改革到大改革是一个过程，一步到位的事情恐怕没有。正是在这种“自救思想”的主导下，小天鹅在群雄争霸的洗衣机市场夺取了一块又一块市场份额，创造了企业的辉煌。

1∶25∶8∶1所有生产老百姓家用产品的企业都懂得，他们所要面对的消费者无疑是最复杂、最挑剔、最难对付、最难满足的，这是许多生产中间产品的企业所难以体验得到的。小天鹅公司在实践中总结出了“1∶25∶8∶1”的著名环比公式，即服务好一个老用户可以影响25个消费者，如果好就会使8个人产生购买欲望，兴许其中一个人就会产生购买行动。从这一点上讲，服务好一个老用户，就能产生一个新用户。反过来讲，如果一个老用户买了小天鹅产品不满意，将会打消25位消费者的购买欲望。

“服务第一，销售第二”的经营方针使小天鹅的名牌效益牢牢地建立在500万用户的口碑上，而作为负责公司销售的徐源在这方面更是感受至深，故事也最多。

有一回他接到投诉电话，说一用户是位孕妇，使用小天鹅洗衣机时触了电，坏了胎气，她丈夫要求道歉和巨额赔偿。他带领人员如期拎着一大兜现金来到用户家时，摄像机早就在那儿等着了。主人先看了他们带的现金，然后请他们进屋坐下。他说：“不能坐。我们是有罪之人，请让我们先来解决问题。”他们一摸洗衣机，果然有电。但在仔细检查了洗衣机后，发现没有问题。接着他们又检查了一下用户的插座，终于发现了问题出在这里。消费者认识到错在自己，表示了歉意，并成了他们的朋友。徐源深有感触地说：在消费者面前，有时候连尊严都得放弃。为了加强对产品的服务和跟踪，健全检查机制，1995年开始，徐源倡导在全国各地聘用500名老太太任公司的质量和服务的跟踪检查员，公司为他们提供用户名单和电话，让其逐个进行质量和服务的跟踪与检查。这500位老太太工作非常认真，为“小天鹅”做了许许多多十分宝贵的情报和信息的搜集工作。找伙伴，找同盟军徐源作为“小天鹅”的一代销售主管，他提出并形成了一套较为独特的营销原则。一个定义：销售不仅是钱与物的交换，更是生产者与消费者的感情交流。两个沟通：实现与客户、与消费者沟通，也就是和市场接轨。三个阶段：工厂生产出来产品是第一阶段，从商品到用户的流通是第二阶段，用户实际使用满意是第三个阶段。企业（产品）、商店（商品）、消费者是一个不间断的闭环，销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店动销，只有商店赚了钱，才有信心向企业进货，只有消费者满意才能保证企业的良性循环。

徐源常对销售人员说，销售的责任决不是简单货源的分配，营销人员尤其要善于使用“四面镜子”。即看同行的优点要用放大镜，找自己的缺点要用显微镜，展望市场趋势要用望远镜，聚焦自己的产品要用反光镜。如果不把前面三面镜子所发现的问题聚焦到自己产品上就不是好的销售人员。

徐源对目前家电企业流行的建立专卖店的做法不甚赞同，却着力与其它企业建立伙伴关系，以壮大自己的销售同盟军。如与广州宝浩公司就建立了伙伴式的营销联盟。现在，双方组建的“小天鹅碧浪洗衣房”在复旦大学、南开大学、武汉大学、山东大学、东南大学相继推开，既方便了高校学生，又扩大了双方的品牌影响，开拓了潜在市场。宝浩公司总部还决定把这一做法向全世界推广。

“死路”上求“活路”

小天鹅公司曾掌握了一种国家一类性药的配方，传说中制药行业的巨额利润促使他们准备以此为契机涉足制药业。然而，在花费了上千万元的调研费、大半年的调研时间后，他们果断地放弃了这一想法和那一配方。

其实，“小天鹅”的财政实力是非常雄厚的。可公司一旦触及多元发展、企业并购、财务管理、人员扩张等问题，就立刻采取保守谨慎姿态。

谨慎和保守其实是对危机的另一种解释和反应。“小天鹅”提出的“末日管理”中明确指出：“企业最好的时候往往是最不好的时候，‘末日’往往就是这样开始的。”

徐源对“末日管理”作了更形象生动的描述：小天鹅公司紧邻市监狱与火葬场，门口经过的是“4路”公共汽车（谐音“死路”），我们真正是“死路上求活路呀”，必须时刻保持清醒的头脑和一级战备状态。

　该公司现在已经明确地把自己定位在“以洗为主”的同心多元化发展方向上，争取在窄领域做成大规模，以小风险获得好发展，以小投资求得大回报。

徐源引用阿里。德赫斯所著《长寿公司》一书的话说，世界上很多长寿的公司都有着相对保守的财政政策。我们的投资非常谨慎，我们的生产是完全根据订单来安排的，我们的负债率只有百分之十几，我们严格控制各项开支，从而保证了我们的销售利润比同行高出五个百分点。

“小天鹅”的股票被股民们称作“瘟鸡”，温吞吞的，正好也代表了该公司的性格。而这种企业性格又是苏南文化“含蓄、谦逊”精神的反应，总是在不事张扬中追求一种完美境界。当然，不仅来自传统，还有现代企业制度的规范和制药。小天鹅的企业精神或许就是二者的结合吧。