集约型管理降耗增效

　　包装材料、辅助材料、原酒损耗率同比下降5%，吨酒机物料费用同比下降5%，修理费用同比下降10%，综合吨酒耗能同比下降2.5%，灌装班产平均提高5%，包装定额提高3-10%，机黄车间、白酒车间每日投料增加2.5%。这是2006年5月为确保公司销售增长1.5亿元，沈永和酒厂在工作实施细则中传递出来的信息。在去年总体成本下降近700万元的基础上，古越龙山集团沈永和酒厂（下称沈永和酒厂）今年又一次吹响了增产节能的号角，数字折射的背后，一种集约型的管理模式正在沈永和酒厂形成。

　　从粗放型管理向集约型管理转变过程中，沈永和酒厂靠的是从“量变”到“质变”的跳跃。定位于今年公司增产压力的需要和未来酒厂的发展，使得这种转变更趋理性。

　　早在2006年2月，v就下发了一份新的经济责任考核办法，在这份新的经济责任考核办法中，清晰地罗列了黄白酒出酒率、原辅料消耗、能源定额、机物料消耗定额、办公用品领用费用等各项指标，并相应地规定了各项奖罚制度。这份凝聚全厂智慧，三易其稿的新考核办法从管理的角度着手，认真梳理了管理中存在的识别盲点，以数字的方式向全厂员工传递着这样一种管理理念：寻求管理各要素之间最佳的结合，以最少的投入，发挥最大的生产效益。

　　“后勤围绕生产转，生产围绕销售转”，听起来是一个口号，但它却蕴含着更深层次的意义：“那就是如何更好地发挥后勤和生产两个效能来为销售服务，这就需要我们从管理着手，以发挥两个效能为载体，减少投入，扩大生产，促进销售，这就是集约型管理。”厂领导班子一位成员如是说。

　　从办公、机物料费用的无限制领用到现在规定一定的限额，节约或超出部分对部门实行一定的奖扣，沈永和酒厂走出了集约型管理漂亮的一步。从原先每月底长长的费用清单到目前短短的几行，正在变化的是员工节约开支的理念。“原先我们需要什么，只要一张费用单或一张领用单就行了，可现在科长总叫我们能省则省，能用则用，简直比私有企业还要节约，开始不适应，现在也慢慢地习惯了。”一位科室人员大叹苦经。

　　由厂部规定一定的能耗指标，车间每月对照损耗率核算出节约的数量及成本，这种由“厂部搭台、车间唱戏”的管理模式正在成为沈永和酒厂能源工作中开展集约型管理的又一大亮点。如何破解因数字制约而带来的管理难题，车间的回答是创新。2006年上半年，沈永和酒厂各车间在公司及厂部的大力支持下，先后完成技改项目20多个，大大地提高了车间的生产力，节约了能源。仅灌装三车间扁瓶上线生产项目，就节约工时50%以上。在技改重拳出击的同时，管理创新的理念也正在逐步形成。在沈永和酒厂，“管理集约、集约管理”不仅仅是一种口号，更是一种行动。它不仅体现在企业的大政方针中，更体现在企业班组的管理中。在灌装车间，每一位质检员在检测容量时都会自觉的要求操作工进行无盖操作，以免损耗盖头。“不要小看这十只盖头，次数多了，天数多了，盖头的损耗也就大了。”一位质检员动情地告诉笔者。

　　在集约型管理链中，质量成本的投入也逐渐成为企业重视的话题。质检科统计的数字表明：仅在外贸酒厂部抽检中，质检科每年可为厂里节约盖头6120只，商标6120套。由于采取严格的现场管理，坚决把质量事故消灭在萌芽状态，截至2006年9月，沈永和酒厂还没有发生一起因质量事故而出现的返工现象，大大地节约了质量成本。同时由于采取了现场管理、月底考核办法，竞争成了沈永和酒厂5个灌装车间质量管理的主旋律。

　　（据中国绍兴黄酒集团有限公司　古越龙山报）