一线管理织出胜利旌旗

　　2006年，对于中国整个涤纶纤维行业来说，他们仍然在经历着2005年亏损面达26.60%之后恢复的阵痛。作为黑龙江省唯一生产涤纶纤维的纺织行业龙头企业，黑龙江龙涤集团有限公司（下称龙涤）信息中心主任卢文华介绍：“过去的一年，我们同样受到了冲击。但好在我们的‘一线’管理运行顺畅，在促进客户服务、提升产品质量的管理上立下了汗马功劳。”

五个统一

　　一条细细的光缆线，连通着公司各部门，大大降低了管理成本，提高了管理效率。卢文华说：“特别是在行业的低迷期，信息化管理发挥了重要的作用。”

　　卢文华的话让龙涤人自然回忆起1997年的职代会。在那次大会上，龙涤公司总经理赵瑞民正式提出了用“三个定位”指导信息化建设，对企业进行业务流程重组。即组织保证定位、“一把手”支持定位、内容建设定位的指导思想，将职能管理变为物流管理，实现公司组织的扁平化。目的是将龙涤原来的5～7个管理层次减少到现在的2～3个层次，由过去的领导和分管角色变成“流程经理”的角色。

　　“我们最终选择ERP（在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。）企业应用软件来提升我们的管理水平，是在当时内外忧患的情况下决定的。”卢文华介绍，当时国内纺织化纤行业举步维艰，作为黑龙江省的龙头企业，他们亟待突破这种困境；从内部看，企业的管理模式、业务流程都需要再造和重组，因为龙涤是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制的国有控股公司，由多种经济成分、多元投资主体的20余家企业组成，本身成分复杂、管理陈旧。

　　从1999年8月投资600万元启动了第一期工程至今，龙涤公司与汉普咨询公司合作，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，通过近几年的建设与运作，过去混乱的局面没有了，取而代之的是“五统一”：即统一的采购、统一的财务管理、统一的仓储管理、统一的质量检验检测和统一的控制。

缩短流程

　　如今让赵瑞民最为开心的事情是：每天一上班，打开电脑，公司的各种数据都能很快显示出来，甚至当天的信息也能及时地汇总到他这里。

　　过去内部交易繁杂，浪费大量人力物力。实行信息化管理后，该公司的主管业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易清楚，一目了然，每个月该公司同其他公司之间只进行一次性发票结账，经济效率明显提高。

　　不仅是对外方便了，更主要的是运行机制得到了健康的发展。“管理链条减少了，信息传递快了，成本降下去了，员工的积极性也提高了，产品的质量就上来了。”谈到信息化管理带来的好处，赵瑞民的兴奋之情溢于言表。

　　首先是实现了精细化管理，跨部门的统一监控。如今，在该公司的信息化管理平台上，你随意点击某一个信息，相关信息就会自动联动，而且这些信息都反映在公司每一个管理人员的平台上。如公司稽查物价科，借助信息系统对采购部门的采购渠道、价格、数量和质量进行全方位监控，每年仅此就减少流失和浪费近千万元。

　　其次是成本费用明显下降。无论是采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动均在ERP系统中运行，如生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，成本监控中心按目标进行及时的对比分析，目标与经济责任制挂钩，超目标计算机报警，使成本费用不断降低。2000年以来集团公司成本费用明显下降，其中生产成本同比下降570万元，采购成本同比下降2320万元，管理费用和销售费用同比下降390万元。

　　再次是信息化管理加快了龙涤公司应对市场的反应速度。以前，客户在该公司内提货需要3～4小时，现在只要20～30分钟就彻底完成任务。这主要是因为公司通过信息化管理，对用户的合同、成品库存、市场需求情况，甚至每一个销售人员都了如指掌，使公司形成了今天以信息化为基础、以市场为导向、全员运作的优化机制。

　　“过去讲‘扁平’，今天我们的企业真正体会到了’扁平化’带来的实惠。”赵瑞民说，原来的8个业务流程缩短为战略流程、客户流程、保障流程3个，原来多层、多头管理现在减少到公司经营层、管理层、决策层3个。“以前采购原材料至少需要三四级上报才能到达我这里，现在，用什么，缺什么，我都了然于心。”