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一线管理织出胜利旌旗

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  2006年,对于中国整个涤纶纤维行业来说,他们仍然在经历着2005年亏损面达26.60%之后恢复的阵痛。作为黑龙江省唯一生产涤纶纤维的纺织行业龙头企业,黑龙江龙涤集团有限公司(下称龙涤)信息中心主任卢文华介绍:“过去的一年,我们同样受到了冲击。但好在我们的‘一线’管理运行顺畅,在促进客户服务、提升产品质量的管理上立下了汗马功劳。”

五个统一

  一条细细的光缆线,连通着公司各部门,大大降低了管理成本,提高了管理效率。卢文华说:“特别是在行业的低迷期,信息化管理发挥了重要的作用。”

  卢文华的话让龙涤人自然回忆起1997年的职代会。在那次大会上,龙涤公司总经理赵瑞民正式提出了用“三个定位”指导信息化建设,对企业进行业务流程重组。即组织保证定位、“一把手”支持定位、内容建设定位的指导思想,将职能管理变为物流管理,实现公司组织的扁平化。目的是将龙涤原来的5~7个管理层次减少到现在的2~3个层次,由过去的领导和分管角色变成“流程经理”的角色。

  “我们最终选择ERP(在信息技术基础上,以提高企业资源效能为系统思想,为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。)企业应用软件来提升我们的管理水平,是在当时内外忧患的情况下决定的。”卢文华介绍,当时国内纺织化纤行业举步维艰,作为黑龙江省的龙头企业,他们亟待突破这种困境;从内部看,企业的管理模式、业务流程都需要再造和重组,因为龙涤是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制的国有控股公司,由多种经济成分、多元投资主体的20余家企业组成,本身成分复杂、管理陈旧。

  从1999年8月投资600万元启动了第一期工程至今,龙涤公司与汉普咨询公司合作,对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组,通过近几年的建设与运作,过去混乱的局面没有了,取而代之的是“五统一”:即统一的采购、统一的财务管理、统一的仓储管理、统一的质量检验检测和统一的控制。

缩短流程

  如今让赵瑞民最为开心的事情是:每天一上班,打开电脑,公司的各种数据都能很快显示出来,甚至当天的信息也能及时地汇总到他这里。

  过去内部交易繁杂,浪费大量人力物力。实行信息化管理后,该公司的主管业务都在一个系统中运行,每一笔关联交易清楚,一目了然,每个月该公司同其他公司之间只进行一次性发票结账,经济效率明显提高。

  不仅是对外方便了,更主要的是运行机制得到了健康的发展。“管理链条减少了,信息传递快了,成本降下去了,员工的积极性也提高了,产品的质量就上来了。”谈到信息化管理带来的好处,赵瑞民的兴奋之情溢于言表。

  首先是实现了精细化管理,跨部门的统一监控。如今,在该公司的信息化管理平台上,你随意点击某一个信息,相关信息就会自动联动,而且这些信息都反映在公司每一个管理人员的平台上。如公司稽查物价科,借助信息系统对采购部门的采购渠道、价格、数量和质量进行全方位监控,每年仅此就减少流失和浪费近千万元。

  其次是成本费用明显下降。无论是采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动均在ERP系统中运行,如生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标,成本监控中心按目标进行及时的对比分析,目标与经济责任制挂钩,超目标计算机报警,使成本费用不断降低。2000年以来集团公司成本费用明显下降,其中生产成本同比下降570万元,采购成本同比下降2320万元,管理费用和销售费用同比下降390万元。

  再次是信息化管理加快了龙涤公司应对市场的反应速度。以前,客户在该公司内提货需要3~4小时,现在只要20~30分钟就彻底完成任务。这主要是因为公司通过信息化管理,对用户的合同、成品库存、市场需求情况,甚至每一个销售人员都了如指掌,使公司形成了今天以信息化为基础、以市场为导向、全员运作的优化机制。

  “过去讲‘扁平’,今天我们的企业真正体会到了’扁平化’带来的实惠。”赵瑞民说,原来的8个业务流程缩短为战略流程、客户流程、保障流程3个,原来多层、多头管理现在减少到公司经营层、管理层、决策层3个。“以前采购原材料至少需要三四级上报才能到达我这里,现在,用什么,缺什么,我都了然于心。”

作者:杜吟 来源:中国质量新闻网 发布时间:2007年02月25日
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