用战略定位解答企业之惑

　　定位理论是美国人杰克·特劳特的创造，被称为有史以来对美国营销影响最大的观念。近日，在《中国企业家》杂志社与中国首家定位培训机构厚德公司举行的“定位·中国10年”高峰论坛的新闻发布会上，定位之父杰克·特劳特先生的合伙人、特劳特（中国）公司总经理邓德隆先生提出，随着全球化竞争的加剧，中国经济要得到持续增长，中国企业必须要转变增长模式，告别“产品经营”，学会“品牌经营”，用战略定位代替运营效益和价格竞争，才能有机会打造世界品牌。
 

　　10年前，定位理论被引入中国。定位理论的传播者邓德隆说，未来国与国之间的竞争，归根结底是品牌的竞争。中国的企业如何屹立于世界品牌之林？如何实现国际知名度的突破？如何提高品牌附加值，以应对劳动力、环保等成本的迅速上升，他认为，要解答这一系列中国企业之惑，离不开对企业的战略定位。
 

　　定位理论的精髓是满足客户需求。客户需求是无限的，只要你能创新出满足客户需求的产品，就会立于不败之地。但是无论什么样的需求，一旦被挖掘出来，满足它的产品很快就琳琅满目，集体厮杀出现。怎么办？领先者希望凭借发现需求来拉开与竞争者的距离，把满足需求拓展为创造需求，可在供应能力超强的背景下，一骑绝尘的时间越来越短，有时甚至转瞬即逝，残酷的竞争循环依然。
 

　　问题出在选择上。在供给丰富的现代社会，选择是一种稀缺资源，市场的苛刻、竞争的残酷都是选择造成的，稍不留意，对手就会让客户弃你而去，“选择暴力”、“选择陷阱”无处不在。在这种背景下，企业要赢得竞争，靠得可能不是资本资源，甚至也不是人力资源，而是你在客户心目中的定位，即客户对你的认知，认知是选择的依据。由此看来，今天的商业竞争已不仅仅是产品竞争、需求竞争，而是客户认知或者选择的竞争，要赢得商战，就必须构建差异化的认知优势并以此影响客户的选择行为。
 

　　最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒或美国汽车生产的型号中挑选。今天，你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃……等等共300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何胜出竞争赢得顾客选择，就成了组织生存的前提。在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。
 

　　为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法：
 

　　第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的 “我们的顾客是谁，顾客的价值是什么” 相反，因选择的过多，心智的有限，决定了经营方式已从顾客导向，转向了竞争导向。）
 

　　第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
 

　　第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。
 

　　第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
 

　　而实现差异化的四大步骤：首先是分析行业环境，从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点；同时需要考虑的是市场正在发生的变化，以判断推出区隔概念的时机是否合适。接下来是寻找区隔概念，使自己与竞争者区别开来。有了区隔概念，还要找到支持点，让它真实可信。区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立自己的定位。
 

　　社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，但也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。
 

　　衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其它产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明的工作”。
 

　　邓德隆先生分析，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距可以惊人。最有名的例子，西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值，超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。云南白药创口贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为了领导品牌。
 

　　当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营，及加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的案例最为典型。2002年以前，在可口可乐的强势夹击之下，这家地方药饮企业步履蹒跚，特劳特全球伙伴公司中国区总经理邓德隆先生和团队介入后，采用定位理论对其战略进行系统梳理调整，将红罐王老吉定位为“预防上火的饮料”。差异化认知优势的构建，不仅让它避开了与可口可乐的短兵相接，而且让它迅速在消费者心中形成新的明确的定位，从而形成新的选择行为。短短的几年间，“怕上火，喝王老吉”已家喻户晓，其销售收入7年间也从1亿多元迅速飚升到160多亿元。
 

　　事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你正确、精准地定位，要么你就在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。希望有更多的中国企业运用定位理论，实现本土企业的崛起和持续发展，推动中国经济的转型和变革。