质量：我来自现场

　　一支笔，一个展板，一副深度近视眼镜，不善言笑的山崎清一凭着这样的“法器”和40多年的质量功底，就能把你带到无限活力的生产现场。

　　2006年12月18日，继不久前的“现场改善与海尔OEC管理模式的实践”国际研讨会之后，日本松下电工公司（以下简称松下公司）著名现场改善专家山崎清一先生再次来到中国，就如何建立现场可视化管理的工作流程同中国同行进行深入的交流。
让管理看得见

　　“管理其实是十分有魅力、可以看得见的事情，可视化就是最方便、最实用的一种操作方法。” 山崎清一说，要理解什么是可视化管理，其实最重要的是要先明白管理的本源问题。无论什么样的管理模式，对任何一个管理者来说，首先要解决的问题是：企业管理的目的到底是什么？企业管理的实质是什么？也就是说，企业管理必须有明确的目标和一定的经营绩效，更通俗地说，企业做事情不但要有意义，而且必须达成结果。

　　而可视化管理，就是利用实物、图例、表单及绩效记录等感知信息来组织现场生产活动，便于生产者和管理人员牢记影响质量、成本及交货期的因素，达到提高劳动生产率的一种管理方式。

　　“更主要的是，作为一个管理者，要发布一个管理信息，就应该是有魅力、有冲击力、引人注意的，这就是让人看得见的可视化管理。”山崎清一说，在松下良好的可视化管理现场，你能感觉到员工的热情、井然有序的管理状态及进步的足迹。

　　但在一些企业现场，可视化管理往往表现为用A4纸将制度打印出来粘贴在工作区的墙上，宣传栏中“质量第一”的空洞的语言标语，最头痛的还有开头很好，虎头蛇尾，执行不下去。另外，在现场你还可以看到有的生产计划表单用胶带随意贴着，虽然在形式上这些管理也以可视化表现出来，但收效甚微。

让信息看得见

　　在生产过程中，许多企业的部门常常会相互抱怨：制造部门有时要等待仓储部门临时去采购原料，仓储部门认为是制造部门没有提前告诉他们缺少什么、缺少多少等等，如何将在生产现场中发生的这些问题点、异常、损耗等做成一目了然的状态，在异常情况及不好的结果出现之前，尽快采取控制措施，这就是可视化管理要解决的问题。

　　山崎清一认为，部门间相互抱怨的根源在于信息的不流畅。这就需要各部门协作，进行信息交换，把所属部门的清单列出来，然后，把这些清单以引人注意的方式张贴或悬挂在生产现场。这样，每个员工或管理者都能清晰地知道自己的工作和上、下道工序生产进度情况。

　　最好的方法是用图表如矩阵图等，梳理出所属部门希望得到和应该给上、下工序或部门提供的信息。

　　山崎清一介绍，许多企业，包括松下和中国的一些企业可视化管理成功的经验表明，他们是把整个的生产过程看成一个大物流，在所有的生产现场（包括科室、技术部门）都有一个FROM—TO（从某部门到某部门）强化联系图。比如，生产现场给资材管理部门要提供：材料、零部件进货日的联络及库存报告；生产进度状况把握；生产预定日的确认；不良处置联络；材料、零部件进货状况、延误状况联络等。同时，生产现场需要从资材管理部门获得的信息包括：材料、零部件的残次品通报和进货预定日的确定；不良报告和处理委托；材料、零部件的库存确认及交货期确认；进货状况、延误状况把握、交货督促委托等。这样，因为“看不见”造成的产品成本就会大大减少。

让时间看得见

　　既然可视化管理是以提高生产现场的生产效率、降低成本为目标定位，那么，我们的管理产生的效果就是从节约每一个细小的成本入手获得的。山崎清一介绍，在松下，“少用一克料，少走一步路，少抬一次手”已经成为可视化管理的口号和工作目标，这听起来有些苛刻，但彻底地执行下去，效果却十分的显著。

　　比如，在日本90%以上企业实行的5S管理，就是典型的可视化现场管理。像5S中的“整顿”，目的有3个：第一，东西放在哪里，有多少；第二，放置的东西方便取用；第三，保证取到手的东西能马上使用。那么，怎么保证做到这些呢？那就是我们常用的定标志，标明工具名称、尺寸等；找到正确放置工具的方法，是悬挂还是摆放，以取用方便为宜；工具归类放置，经常使用的、不急用的、不用的等要分类摆放，当天用的要在前一天整顿时摆在最近的地方等等。

　　“同样，在质量管理过程中，可视化管理表现在对人、机、料、法的4M管理上效果显著。”山崎清一介绍，比如对人的管理，可以按照雷达图、矩阵图等图表形式张贴，设定每位员工的学历、出勤、工作进度、技改等综合要素，并定时进行列表排序。而机器的检修步骤、材料的差和库存等等，都可以通过可视化获得明确的当下不良率、质量管理的组织与推进等情况。

　　“这些看起来很简单的方法，要彻底的坚持做下去却是件不容易的事情。”山崎清一强调。