管理不是搞运动

　　无论是谁，谈到失败好像总是一件难堪的事。在咨询行业工作的这几年来，我很少听到咨询师或咨询从业人员谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候，那一刻，即使将所有成功的案例说破天也不为过，目的只有一个，一旦他选择了你为他提供咨询服务，你将获得多少多少的回报。

　　变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，从精益生产中我们看到了丰田的成功，从六西格玛管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功。从这些成功的企业经验里我们认识到，再好的管理理论和方法也必须有企业改善文化的支持，不能搞“运动战”。

　　某大型国有集团公司，2001年决定在全公司范围内导入六西格玛方式，选择了上海某培训机构实施六西格玛黑带培训，当时有30名准黑带参加了培训，但是课题进行状况不好，除了极少数课题收到一定效果外，其他课题几乎未开展。依托质量部门，公司成立了一个推进小组，然而包括质量部门的领导（即当时的六西格玛倡导者-Champion）和推进小组成员，并没有系统接受六西格玛领导力培训，在培训后自身没有课题指导能力，也没有邀请外部的黑带大师（MBB）做课题指导。培训后的准黑带在学习完后就回到了各自的原先工作岗位，从此远离课题。

　　将近两年的六西格玛推行过程中，领航员多次更换，几位重要的黑带眼看英雄无用武之地，纷纷离职到上海去发展，这一次的六西格玛推行以失败告终，听说最近，该公司又选择了推行精益生产。“不知道精益生产运动后，会不会再有员工离职。”有“杞人”替该公司担忧。

　　选择六西格玛还是选择精益生产，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实行，也可以获得显著的改进，遗憾的是，有很多企业推行ISO9000标准，就是为了取得一个证书。某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你：以后必须得改！颇有点下不为例的意思。在我咨询过的一个企业，领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多的精力和资源。

　　最近接触到一位国内某著名大学专做企业经理人培训的老师，他告诉我，现在六西格玛已经过时了。这真令我大吃一惊，莫非管理理论界的与时俱进，就是不断地创造出一些时髦的用语和概念吗？管理大师彼得·杜拉克就曾经说过这样一句话：“管理者就像15岁的少女一样对流行特别敏感。”也就是说如果发现别的公司采用新的经营革新技法，一些管理者也想应用于自己的公司。然而企业经营不是追逐流行，不是搞运动，“运动战”是导致经营管理不稳定的主要因素之一。“一心一意一方向”，从三星某公司在2004年提出的这句行动方针可以看出其务实作风。在当今的竞争环境之下，一心一意的努力尚且不能保证一定成功，何况三心二意乎？

　　有“好事者”根据以上公司的案例，将一些企业推行六西格玛的失败总结为：培训和课题进行脱节，培训策划和管理不足，六西格玛推进人力培养不足，课题的指导和评价缺乏，推进组织职能不清，激励机制欠缺，高层经理关心和支持不够等。

　　以上的几点分析，虽然不能够完全描述各个企业推行六西格玛变革的失败原因，但它至少道出了企业过程管理失败的内因。但话又说回来，失败也不十分可怕，可怕的是你怎么看待失败。有一位名人说过：成功只是一位讲师，失败则是一位教授。如今的社会环境变化让你越来越无从拒绝，选择变革可能要付出的成本很高，比如英雄离职到上海淘金等，然而什么也不做的成本将会更高。

　　但愿2007年的新一年，管理者不会把以上这句话当作“运动战”的借口。

　　（作者单位：天津艾诺维特企业管理咨询有限公司咨询顾问）