太钢持续推进六西管理创新与应用

　　在六西格玛管理日益风靡企业的今天，太原钢铁（集团）有限公司（以下简称太钢）无疑是其中做得最为成功的一个。数据显示，从2004年导入六西格玛管理至今，太钢已有793人通过了全国注册六西格玛黑带考试；30%以上的管理和技术人员接受过培训；588个黑带改进项目累计创效10亿元以上。
 

　　作为我国一家规模化的特殊钢生产企业，太钢为什么能在将近8年的时间内把六西格玛管理做到了“极致”？“遵循导入——拓展——深化路径，将各种质量改进活动整合于六西格玛体系之内，形成系统的改进方法体系，持续推进六西格玛管理创新与应用，这就是太钢的经验。”天津大学管理学院一位六西格玛管理专家这样评价。
 

　　2004年在太钢的发展历史上是一道分水岭。这一年，太钢以职代会的形式决定在质量管理中率先导入六西格玛管理，并逐步将其应用于公司各项管理中，为实现公司“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”提供支持。为尽快导入六西格玛理念和方法，2004年下半年，太钢集中举办了11个六西格玛基础知识强化培训班，对中高层领导和基层技术、管理骨干人员进行了培训。2005年3月份，太钢正式实施15项六西格玛改进项目，其中4个改进项目后来被评为“全国优秀六西格玛改进项目”，并成功培养了15名黑带和50名绿带。
 

　　小试牛刀就尝到了甜头。2006年，太钢决定在先期导入的基础上全面拓展六西格玛应用范围，并正式组建了专职六西格玛推进机构，编制完成了《2006—2010年太钢六西格玛管理五年规划》，制定了《太钢六西格玛管理办法》等10个管理制度，确定了各个阶段所实现的分解目标。
 

　　2007年开始，太钢拉开实施3年全员素质提升工程序幕，自主编写了培训教材，师资力量由以外部为主逐步转变到完全依靠内部，实施的项目也从以前的以实物质量改进和交货期缩短为切入点，逐步拓展到公司8大管理领域和全部生产环节。如今，漫步太钢，六西格玛徽标、宣传手册、《太钢六西格玛管理》杂志、六西格玛可视化展示标牌随处可见，六西格玛文化正逐步融入太钢企业文化之中。而正是在此时机下，太钢又开始把六西格玛管理引向“深化”的阶段。
 

　　2008~2009年，在总结经验的基础上，太钢决定将管理重心下移，创造性地推进全员参与六西格玛活动，使六西格玛真正成为企业文化和员工的工作方式。为此，太钢将各种改进组织团队整合为5个层次，包括：重大质量消耗攻关项目（MBB项目）、质量命题承包项目（CBB项目）、跨流程质量提升黑带项目（PBB项目）、厂级质量提升黑带项目（FBB项目）和质量控制绿带小组（QGB小组，即QC小组）。针对不同的问题类型组建相应的六西格玛改进组织团队，使改进的针对性更强、覆盖范围更宽、全员性更广、效率更高。如2008年推行的“万千精益六西格玛控制项目”的活动，覆盖全公司80%以上的班组，成为基层员工参与六西格玛改进的重要形式。2008年建立的六西格玛项目在线管理系统，实现了项目的在线审批和网上动态管理，目前已经成为太钢六西格玛管理过程数据检测、收集、统计和分析的重要支持平台。
 

　　2009年，太钢开始谋划建立覆盖各专业管理环节的系统化绩效改进体系。他们首先从推进质量、环境、能源和安全体系的整合起步，并在此基础上，将六西格玛改进过程区分为质量六西格玛和大六西格玛两个层次。通过质量六西格玛改进，重点推进科学改进方法的应用和用数据说话水平的提升，持续改进产品质量水平；通过发挥大六西格玛的作用，落实追求稳定、缩小偏差、持续改进的六西格玛理念，全方位提升公司运营效率和水平。经过1年的努力，如今太钢将跨流程技术质量攻关团队、QC小组活动、统计过程控制、现场质量改进活动完全整合于六西格玛体系之内，基本实现了质量改进方法的系统化，促进了统计工具的普及应用以及各部门和工序间的无边界合作，也使全公司“用数据说话”的水平达到了一个新的高度。太钢因此多次获得“全国六西格玛推进先进企业”称号，为企业推行六西格玛管理提供了思路和借鉴。