在“全国追求卓越大会”上看企业独特的卓越之旅

　　卓越绩效是一个撬动企业全球化的杠杆，是企业走向世界的共同语言。

　　卓越不是追求管理的极致和设计一套不出任何错误的完美制度体系，而是要寻找每一阶段发展的关键驱动因素，不断前进。


　　卓越，是追求者的目标；追求，是卓越者的过程。从过程到目标，十年寒窗无人知；从追求到卓越，一日成名天下晓。

　　11月4日，深秋的京城。狂风大作，寒意阵阵，却抵挡不住国谊宾馆里由衷的笑意。“2006年全国追求卓越大会”，催人奋进，暖人心扉。

　　每一个领奖者都是那么激情满怀。从他们的神态中，不难看出站在卓越的台阶上，他们曾经奋进的步履。

　　每一个实施者都是那样斗志昂扬。从他们的言谈中，不难寻出每一个卓越者的背后，都深藏着一套独到的看家本领。

　　人人解说卓越事，“不似诗人彻底知”。山西太钢不锈钢公司、珠海格力公司、万向钱潮公司、扬子石化公司、中交第二航务工程局、浙江万丰奥威汽轮公司、广东移动公司、上海电力市区供电公司、恒源祥公司等9家本年度获全国质量奖的企业高层领导，分别就其各自在追求卓越道路上的点点滴滴，道与众人听。

鲲鹏振翅锐意革新

　　一次又一次自我的蜕变，从铁匠铺生产农机到专业生产万向节，从一家小万向节企业成为国家万向节定点生产厂，进而淘汰青岛、广州万向节厂成为国内万向节行业唯一一家大型龙头企业，并成为通用、福特等国际主流汽车厂商的配套供应商、合作伙伴。万向钱潮公司是如何实现这些跨越的呢？

　　万向钱潮公司总经理周建群激情地说，37年磨一剑，尤其是公司近几年来始终不懈对卓越的追求，最终打造了今日的辉煌。

　　周建群介绍，万向钱潮公司通过比较分析，导入了卓越绩效模式和六西格玛管理，并结合企业实际，整合各类管理体系，建立了具有万向特色的精简、高效、规范的“钱潮一体化管理体系”。同时，通过“比较优势管理”，与不同层次的对象进行比较，在比较中认识自我，并进一步巩固提升优势；在比较中找出差距，制订措施实施改进。并将企业的各项工作都围绕提升比较优势这一主题来开展，形成了一个不断比较、持续改进、追求卓越的良性循环和比较优势管理体系，从而促进企业内、外部比较优势的不断提升与整合，将比较优势转化为企业的竞争力，以实现追求卓越的终极目标。

　　鲲鹏跳波振长翅，九万里青天扶摇起。翱翔蓝天的英姿虽然一样，但起飞的方式却各有不同。

　　“我们在推行卓越绩效模式的过程中，最重要的一个原则是，在卓越绩效模式的核心价值观和管理架构之下，结合不锈钢行业特点、公司战略目标和生产经营实际，大力推进管理创新，以富有太钢特色的管理模式和管理方法，对卓越绩效模式做出最好的诠释，确保通过推行卓越绩效模式真正促进公司经营绩效的改善和综合竞争力的提升。”太钢集团总经理李晓波在回答记者的提问时谈道。

　　太钢集团总工程师胡玉亭还为大家仔细解读了太钢卓越的步伐：“通过竞争力对标，对战略目标进行分解和部署。建立了以‘竞争力对标体系’为核心的绩效测量体系。为了提升综合竞争力，公司选择了韩国浦项制铁、上海宝钢等先进企业作为全面对标企业，共设立了公司级指标41项、系统级指标131项、工序级指标68项；从顾客角度出发设立质量指标，编制下发了《实物质量指标体系》，改变了以前以关注自身生产需要的指标为主的做法，提高了顾客满意度；收集国内外相关企业数据，建立数据收集系统，通过每月的竞争力对标分析会、每半年的董事会会议和每年的职工代表大会，进行绩效对比分析，为公司战略规划的调整、全面预算管理和专业工作计划的制定提供决策依据；实施六西格玛管理，推进管理精细化。太钢建立了以六西格玛为中心的改进体系，运用六西格玛管理的方法和工具，并整合科技攻关、QC小组活动、合理化建议等其他改进方法，实施对经营绩效的全面改进……”

　　企业需要发展，发展离不开管理，管理缺少不了变革。曾获全国质量奖的宝山钢铁公司总经理艾宝俊在开幕式上动情地说：“宝钢这些年管理变革的实践，使我们深深体会到，企业的变革是永恒的，而对企业变革进行管理是很难的。在这艰难的管理变革中，最为基本的理念和法则是：坚持不断满足用户需求，释放出企业变革的能量，是企业质量的动量法则；坚持产销研一体化，解决影响企业变革关键的事，是企业质量的杠杆法则；坚持企业系统创新，追求组织的变革设计，对流程进行适时的反应与调整，是企业质量的反馈和调整法则。坚持追求企业价值最大化，解决利益相关者的和谐发展问题，是企业质量的利益群体平衡法则。”

千里之行始于足下

　　领跑，是一种实力；领跑，是一种魄力；领跑，是一种动力。卓越领跑着获奖企业，获奖企业领跑于行业。

　　珠海格力公司副总裁黄辉说：“目前我们的空调产量为全国第一。我们在管理上不断创新，引进、消化、吸收国内外先进的管理方法，并鼓励技术创新，最高的奖励达到100万元。”

　　黄辉介绍，格力公司对过程建立了一套完整的管理体系。基于为顾客、员工、股东、供方乃至社会创造价值的理念，梳理产品和服务实现的所有过程。通过过程需求识别、确认、设计、控制、测量分析以及改进等活动，确定公司的价值创造过程和支持过程。除将传统的采购、生产、销售等环节外，还把整个产业链条中的包括供应商、经销商、服务商、客户等连接成一个完整的价值系统，识别机会、判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。

　　同时，格力公司在生产过程中采用了以ERP为核心的生产计划体系，推行精益生产降低生产成本，推行SPC等方式进行严格的质量控制，推行TPM管理模式，实行全员、全过程、全系统的维护设备，以及提高设备的综合效率等等，通过各方面措施，建立了格力电器自上而下和自下而上相结合的过程控制和持续改进体系。

　　作为公共服务性质的社会公用事业服务单位，在缺乏竞争的前提下，上海市电力公司市区供电公司探索了一条“以质取胜，追求卓越”的发展道路。市区供电公司总经理范永根说，我们通过借鉴国内外先进的质量管理理念、工具和方法，构筑基于客户满意、超越客户期望、体现卓越绩效的“服务链”，提供专业化、差异化、个性化和人性化的供电服务，不仅使得客户满意，而且赢得客户信赖。

　　上海市区供电公司的卓越服务体现在“六个转变”上：重企业责任向重社会责任的转变；规范服务向精细服务的转变；传统管理向现代化管理的转变；企业单赢向社会共赢的转变；单一沟通向多元沟通的转变；被动测评向主动测评的转变。

　　港航连四海，路桥通五洲。中交第二航务工程局有限公司董事长王海怀谈道，公司在推行卓越绩效的过程中，全面推行管理创新。为了不断适应市场发展和满足顾客的要求，深化板块经营，实行“生产、经营联动分片负责制”。营销经理作为企业代表，确保重点项目和相关市场的开发，确保建立和保持与顾客的良好关系，实现“零距离”顾客服务，达到顾客需求的快速反应。

　　千里之行，始于足下。浙江万丰奥威汽轮股份有限公司以为顾客提供强有力的“资源支持”，作为追求卓越的起点。为此，公司建立了专业的项目管理小组，要求小组和业务经理有很强的“快速反应”能力，建立和维护顾客关系。同时，公司派遣专业的业务经理和技术人员，常年驻扎在OEM顾客的工厂里，实行“就地服务”策略。一旦OEM客户有任何需求，都能得到现场及时、有效、快捷地服务。这也就是该公司对顾客推行的“敏捷供应”策略。

争创卓越没有终点

　　追求卓越是一场没有终点的竞赛。赢得全国质量奖只是追求卓越旅程中的一个里程碑，而不是终点站。

　　中国质量协会会长陈邦柱说：“追求卓越的道路并非平坦，失去了创新，就失去了持续追求卓越的目标和动力。”

　　从今年开始，“全国质量奖颁奖大会”更名为“全国追求卓越大会”。中国质量协会秘书长马林说，目的是为国内外实施卓越绩效模式的企业分享绩效管理的成功经验提供一个交流的平台。

　　卓越无边界，追求无止境。会上，全国质量奖获奖企业的CEO及其他领导人与来自国内各类企业的高层领导、经理人员和质量主管们，一起分享了他们是如何将卓越“追”到手的，虽然追求的旅程中多了几份辛劳。

　　从领导作用、战略策划、顾客与市场、测量、分析与改进、资源、过程管理等方面一一进行陈述，介绍其追求卓越的旅程。获奖企业的CEO及其他高层领导、关键部门负责人，把他们的经验以多种方式展示出来。

　　追求卓越不是企业一时的绚丽光彩，昙花一现不是卓越。卓越要求企业能够像生命一样生生不息，不断发展延续；卓越要求企业去做百年老店。曾获全国质量奖的青岛建设集团公司总经理杜波深有感触。

　　企业在任何一个阶段，其各个方面的发展总会是不平衡的，因为资源永远有限。卓越不是追求管理的极致和设计一套不出任何错误的完美制度体系，而是要寻找每一阶段发展的关键驱动因素，不断前进。

　　“我说过卓越绩效是一个撬动企业全球化的杠杆，是我们走向世界的共同语言。”杜波感言。

　　要撬动地球，除了要有足够长的杠杠，关键是要找准四两拨千斤的支点位置，支点的正确才是达到结果的核心。支点要以效率和节省资源为出发点，每个企业的支点是不一样的，要精准地找出你的支点，需要企业建立自身的数据系统，去洞悉那些内部看不见的层次之间的联系和次序。

　　杜波说，管理的规范不是制度的完善，而是数据管理。因为制度总是跟不上环境的变化，无法一字不差地与现实相符合。相反，如果缺乏良好的文化，所谓的规范化制度往往产生官僚，降低效率。建筑行业生产过程不是企业的一个内部系统，而是一个开放系统，过程复杂，环节众多。青建公司建立了一套用数据系统，将纷繁芜杂的环节简化。目前正在推行一种项目规划管理，通过项目规划，以项目管理为核心，对不同过程环节进行解构，对各节点的产品特性、顾客要求、资源配置和现金流动等要求进行显性化，通过数据指针发现改进的支点，不断修正脆弱环节。

　　把复杂的管理简单化，简单的管理流程化，流程的管理标准化，是青建公司实施卓越绩效管理模式的一点体会。