品牌与质量 锵锵三人行

致读者

　　为积极配合宣传“创新提升质量，名牌促进发展”的质量月活动主题，本报今日推出“质量月特刊”。编辑部特别组织了一批重点内容的报道，其中包括：高层专家对于质量问题的深刻评析，企业家对自主创新、科技研发和严格质量标准的亲身感受，消费者对于提高产品质量的建议。还包括国际知名企业在质量命题方面的有益范例，国际主要产品质量评价体系的介绍，中国企业在国际市场的优异表现等。

　　《质量振兴纲要》实施已经10周年了，越来越多的中国企业获得了“中国名牌”的称号，公众对于质量问题正在给予前所未有的关注。质量决定着社会的进步，质量关系着国家的发展，质量影响着中国名牌推进战略和“中国制造”产品的竞争力，质量与每个人息息相关。我们希望在“质量振兴“的大旗下，诞生更多的中国名牌、更多的世界名牌，让全国乃至全世界的消费者，更多地感受到中国优质产品和质量文化的无限魅力。

　　摘　要

　　□ 质量最根本的定义应该是“用户质量”，只有让消费者体会到的，让消费者真切感受到的，才是真正的质量。
　　——陈乃醒

　　□ 质量是品牌的基础，但有质量并不一定就会有品牌。
　　——陈乃醒

　　□ 如果把品牌当作一棵果树，产品就是树上的果子。消费者在一棵品牌树上摘下一颗果子吃了是甜的，那么他也会相信这棵树上的另一些果子也是甜的。
　　——曾朝晖

　　□ 不管企业大小，品牌的内核是一样的，对质量的重视程度也应该是一样的。
　　——陈乃醒

　　□ 企业在危机、特别是质量危机的处理中应该把握住一个原则：态度胜于事实。
　　——曾朝晖

　　□ 比生产什么产品更重要的是，消费者认为你的产品是什么。
　　——曾朝晖

　　□ 一旦消费者认为你的产品没有达到他期望的要求时，消费者将很容易对品牌失去信任，也许从此再也不买你的产品。所以，走在市场的前面也是有风险的。
　　——曾朝晖

　　□ 在企业里，每一个人都是管理者，同时也是被管理者。
　　——陈乃醒

　　□ 如果不考虑成本，只是单一地看产品的技术含量、标准，那提高质量实际上是在做无用功。
　　——陈乃醒

　　连　线

　　9月6日，2006年中国名牌产品和中国世界名牌产品出炉，共有532家企业生产的556个产品荣获中国名牌产品称号，还有4家企业生产的4个产品跻身中国世界名牌产品之列。

　　2006年中国名牌产品评价工作首次以中国名牌战略推进委员会公告的形式，公布了《2006年中国名牌产品评价通则》，让社会各界充分了解中国名牌产品的评价指标、评价程序、评价打分方法和评分规则，提高了评价工作的透明度；加强了对评价过程的监督，成立了由名推委委员组成的审核监督组；完善了评价指标体系，加大了对企业自主创新能力和纳税情况方面的分值；强调了评价纪律，坚持做到公正、公平、公开，反对各种不正之风。

　　我国自2001年启动中国名牌产品评价以来，截至目前，共有226类产品入围名牌评价目录，有1338个产品获得中国名牌产品称号。

中国社会科学院中小企业研究中心主任 陈乃醒

　　经济学硕士；中国社科院工经所研究员、学术委员会委员；中国社科院中小企业研究中心主任；中国社科院研究生院教授，工业经济系博士生导师。享受政府特殊津贴。

　　20余年来，先后主持或参加过“中小企业产业定位与网络制度建设研究”、“中小企业成长与退出机制研究”、“中国东部与西部中小企业发展环境与结构比较研究”、“中小企业信用研究”、“乡镇企业发展的政策导向研究”、“乡镇企业融资与负债研究”以及工业经济发展战略、工业经济效益、苏南工业化道路、产业政策、城乡工业协调发展、劳动工资、传统产业改造等方面的国家和院(所)重点课题研究。

蔚蓝远景营销顾问机构总裁、著名品牌专家 曾朝晖

中国著名品牌专家，CCTV-2《对话》特邀专家、故宫金六福等品牌顾问；蔚蓝远景团队领军人物；《销售与市场》、《销售与管理》、《中华广告网》、《阿里巴巴》、《中国营销传播网》等媒体专栏作家；在北京大学、清华大学等地讲学300余场次 ；“品牌人格化”理论及“品牌15步法则”的创立者。写有专著《中国式品牌》、《品牌制胜》、《品牌金字塔》、《品牌15步法则》、《中国企业品牌诊断》等12部，其中《品牌制胜》一书被采用为MBA教材。

　　题　记：

　　行，是一个动词。它可以是脚步的移动，也可以是思想的碰撞。

　　三人行，必有我师。与记者“同行”的这两位，不仅是我的老师，大概也是很多企业家心中的“老师”——

　　一位是研究中小企业品牌战略的著名学者，一位是活跃在营销咨询舞台上的品牌专家；

　　一位以“做学问，就是要找出问题，分析问题”为学术格言，一位崇尚“大品牌、小品牌，抓住消费者的心才是好品牌”；

　　中国社会科学院工业经济研究所研究员、中国社会科学院中小企业研究中心主任陈乃醒和蔚蓝远景营销顾问机构总裁、著名品牌专家曾朝晖，“不是一个套路”的两个人分别在各自的领域里关注着同样一个问题——中国企业如何抓质量、树品牌？

　　不同的工作性质，不同的思维方向，不同的切入角度……诸多的不同让两人的观点各具特色、各有千秋。而作为“同行人”，记者所需要的只是穿针引线，让这些观点以一种更完美的姿态“行”在读者面前。

　　记者：首先我想问问两位，在您的眼中，什么是质量？

　　陈乃醒：有很多中国企业非常重视质量，打出的口号就是“质量是生命”。但是，我认为，质量最根本的定义应该是“用户质量”。如果说你的产品质量很好，功能很多，但是消费者不需要，或者买不起，那么，你的质量再好也是空的。只有让消费者体会到的，让消费者真切感受到的，才是真正的质量。

　　曾朝晖：质量不仅仅是指产品在使用中没有问题，它是一个全方位的概念，包括了功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、高品质的外观等多个方面。只有这些方面齐备了，才能称之为高质量。
　　比如说，一款诺基亚手机，它具备了通话的基本功能；它是全球最著名手机生产商生产的产品，它是可以信赖的；它使用时间较长，有完善的售前、售中和售后服务，并且具有人性化的贴面、弧形设计的外观等等，毫无疑问，它就是高质量的。

　　记者：那么，两位如何来看待质量与品牌的关系呢？

　　陈乃醒：质量是品牌的基础，没有质量肯定就没有品牌。但我还是要强调，有质量并不一定就会有品牌，因为如果你的质量不被消费者认可，那么自然就不会出现品牌了。

　　曾朝晖：我个人认为，不管是在品牌的初创阶段还是成熟阶段，产品质量永远都是品牌赖以存在的生命线。品牌与质量是“皮”与“毛”的关系，皮之不存，毛将焉附；是“树”与“根”的关系，根不深，树将不存。
　　我总结了一个关于品牌的“果树理论”：如果把品牌当作一棵果树，产品就是树上的果子。消费者在一棵品牌树上摘下一颗果子吃了是甜的，那么他也会相信这棵树上的另一些果子也是甜的。因此，企业要倾力打造卓越的质量，通过质量树立品牌，品牌成功之后，再推出新的产品，只要贴上品牌的标签就OK了。

　　记者：两位在各自的研究过程中，都接触了大量的企业案例。在你们看来，中国企业是如何处理质量和品牌的关系呢？

　　陈乃醒：我听过一种说法，企业规模不同，对品牌和质量的要求也不同。我认为这种观点是错误的。企业不管大小，品牌的内核是一样的，对质量的重视程度也应该是一样的。消费者不会因为这个产品是中小企业生产的，就降低他对产品的标准。反过来说，大企业具有品牌优势，中小企业要想赶上他，就应该用更严格的标准来要求品牌和质量，否则，你永远都在人家后面。

　　曾朝晖：在与企业客户接触的过程中，我们发现有很多企业对于品牌和质量的理解容易陷入两个误区： 一是重视品牌忽视质量。企业一味地追求品牌外在的名、誉，而忽视了品牌大厦的根本所在——质量，最终因地基不牢而使大厦将倾；二是重视质量忽视品牌。这种情况一般发生在技术驱动型企业，企业的领导人可能就是技术专家出身，因此对质量的要求极其严格，力求生产出完美无缺的产品。这本身并无错误，但如果从来不注意培养自己的品牌，那么最终企业只能成为优秀的加工基地。

　　记者：近几年来，不论是国内还是国外，发生品牌企业出现质量问题，引起消费者强烈反响的事件。两位怎么来看这个问题？

　　陈乃醒：一个企业犯了错误，肯定要受到惩罚，要承担相应的后果。这是毫无疑问的事情。但是，我觉得，有时候政府部门、新闻媒体在处理质量问题时显得有些偏激。一个企业创名牌很不容易，但要把名牌毁掉却很容易。特别是一些新闻媒体，只要一发现某企业出现质量问题，就不问究竟，先来个乱棍打死。这样的做法实在欠妥，也是不负责任的。我认为，大家应该要像对待孩子一样来对待品牌企业，毕竟品牌企业是国家经济发展的重要力量。

　　曾朝晖：品牌企业管理者应该树立这样的意识——无论你是多么有名的企业，都不可能不遇到危机。对企业而言，危机每时每刻都有发生的可能。作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。实践证明，一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
　　我认为，企业在危机、特别是质量危机的处理中应该把握住一个原则：态度胜于事实。在中国有一句话，叫做“人非圣贤，孰能无过”。受中国文化的影响，人们对于过错者还是愿意给予改错机会的。在事件发生后，一个企业如果有诚意，那么对过错就变得不再那么重要。对人们而言，有时是感觉胜于事实。如果企业能够真诚地面对消费者，很多危机就不会造成那么大的负面效果。

　　记者：曾先生，您对很多跨国品牌都有研究，能不能给我们举一个跨国品牌如何处理质量危机的例子？

　　曾朝晖：我想举一个反面例子，是关于爱立信手机的。我们都知道，爱立信最辉煌的时候曾经是世界手机业的领头羊，却因为没有处理好质量危机而趴下。早在1998年，国内就有关于爱立信手机品质和服务问题的很多报道，进而引发了消费者和知名人士对爱立信的大规模批评。但爱立信的解决方式却让人费解。他试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴，并坚持爱立信手机没有问题的说法。在危机解决的最好时机，爱立信却选择了拒不认错。
　　不肯接受教训的爱立信，2001年又同其开发的一款T28手机狠狠地摔了一跤。T28和同时开发的几种手机，声音几乎一样微弱，其他毛病也时有发生。媒体报道的一个案例是，有位消费者的送话器坏了，送到爱立信维修部门，很长时间都没有解决问题，最后维修人员说是主板坏了，要花700元换主板。而这位消费者在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。那时，几乎所有媒体都注意到了T28的问题，似乎惟有爱立信疏忽了。
　　正是爱立信在质量危机面前的消极态度，一点点消磨掉了消费者对于其产品和品牌的热情，最后他只能选择退市。这大概可以算作是跨国品牌在中国最惨痛的一次教训了。

　　记者：消费者可以说是一个产品质量和品牌的“主裁判”。那么，中国企业应该如何征服这位“主裁判”呢？

　　陈乃醒：我们经常听到一种说法：企业要适应市场的变化，顺应消费者的需求。在我看来，“适应”、“顺应”都是被动的行为，一个好企业应该主动去引导消费者，创造新的市场需求。经济学上有一个理论叫“技术冲击波”，意思是说当一种新技术出现的时候，最先投资和使用新技术的人会获得最丰厚的利润，而随着追随者越来越多，利润也会越来越少，直到供过于求，利润就基本趋于零了。中国企业应该通过创新来创造新的市场，征服消费者。只有你创造出来的市场才是最可靠的。

　　曾朝晖：我认为，比生产什么产品更重要的是，消费者认为你的产品是什么。因此，保持和消费者的沟通非常重要。比如，日本花王公司曾经花费15亿日元开发顾客回声系统，一年可倾听7万件消费者心声，包括疑问、抱怨、建议等，然后根据这些意见和建议进行品质改进。同时，他们每天要处理250件消费者咨询，提供最迅速正确的商品与生活信息给顾客，使顾客得到最大的满意度。有研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户的20倍。因此，一个成功的企业必须要学会留住你的消费者，而倾听消费者的意见是留住他们的第一法宝。
　　关于“创造消费者需求”的观点，我的看法是，好的产品的确可以超过或大大超过消费者的期望，给消费者一种意想不到的惊喜。消费者也会因此逐渐提高对你的产品的期待值。但是，一旦消费者认为你的产品没有达到他期望的要求时，消费者将很容易对品牌失去信任，也许从此再也不买你的产品。所以，走在市场的前面也是有风险的。

　　记者：两位都非常重视企业的创新能力，那么，如何提高企业的创新能力，进而提高产品质量呢？

　　陈乃醒：我发现中国很多企业只是把创新看作是企业管理层的事。实际上，企业如果要形成一种鼓励创新的企业文化，就必须要提高全员的创新意识，把创新的任务分布到企业每一个员工身上。
　　我一直提倡一种观点：在企业里，每一个人都是管理者，同时也是被管理者。因为，虽然职务不同，但是每个人在自己的工作范围内，都是管理者，都决定着最终产品的质量。同时，即便是公司老总，他也要按照公司的制度来工作，每一个人都必须受制度的约束和管理。如果企业能够理顺这个关系，那么，创新的任务就能够分解到每一个员工。每个人都有了创新的积极性。企业的活力就上来了。

　　曾朝晖：宝洁可以算是一个创新能力非常强大的企业。它的新产品研究实验室和工厂一样繁忙，新产品一个接一个地出现。但是，宝洁公司在研发一款新产品之前，都要以独特有效的市场调研方法来研究市场，研究消费者。这些研究数据就是他们开发新产品的创新源泉。比如，宝洁公司通过市场调查，推出汰渍洗衣粉，其洁净性能远远优于当时市场上的同类产品，因此很快就大获成功。所以说，要想成为一个创新型的企业，最好的办法就是深入地了解目标消费者的需求。

　　记者：两位对于企业如何提高质量有没有一些具体的建议呢？

　　陈乃醒：我认为，企业不应该孤立地看质量，而应该把质量和成本放在一起来考虑。因为质量的提高需要投入，必然加大成本。如果不考虑成本，只看质量，那么你生产出来的产品的价格肯定要提高。从某种程度上说，也就是竞争力的下降。提高质量的目的是让消费者满意，让消费者都来选择你的产品，如果不考虑到这些，只是单一地看产品的技术含量、标准，那么提高质量实际上是在做无用功。
　　一个最好的例子，向全国推广的邯钢管理经验是“以成本为中心”，其中并没有提到质量。这不代表邯钢只降成本，不顾质量，而是他们用最低的成本生产出最高质量的产品。国家一直在提倡资源节约，控制成本，企业也应该学会用成本的眼光看质量，用质量的标准算成本。

　　曾朝晖：企业对质量的重视不应只停留在宣传上，应付诸于行动，必须要制定出严格的标准。举个例子，“亮丝”面料作为世界著名时装品牌梦特娇的专用面料，不仅一直深受各国顾客的钟爱，更成为人们心目中珍贵、优雅和高品位的象征。但人们不知道的是，要将这种特制的“亮丝”面料加工成“亮丝”服装，到最后绣上梦特娇的花形图案，需要经过100多道工艺。制作过程中，首先需要按传统方法由技术特别熟练的工人把面料缝制成衣服；然后经过染色和整理定型。所有工艺由法国梦特娇工厂内的1000多名员工共同完成，以完全保障“亮丝”服装的卓越质量。

　　记者：中国企业的质量与品牌之路依然漫长，两位想对这些在路上的企业们说点什么呢？

　　陈乃醒：我认为，中国企业并不是没有品牌意识，只是品牌意识还不够强。当自己产品销售情况很好的时候，中小企业往往容易产生一种“麻痹”思想，不太重视质量控制和品牌塑造了。如果没有一种“居安思危”的意识，随着我国生产成本优势逐渐减少，产品的危机就慢慢显现出来的。到了那个时候再来想质量和品牌，就有些迟了。

　　曾朝晖：在上个世纪五六十年代，日本企业曾与今天的中国企业面临相同的境况，给人留下的是质中价低的形象，但日本企业通过技术创新、品质改进，终于走上了品牌国际化的道路，其发展过程值得我们借鉴：
　　第一阶段是借助国外品牌进行产品的销售；第二阶段是开发自己的品牌，以低价格获得市场认可；第三阶段是通过质量管理，提高日本制造的含金量，开始为品牌积累资产；第四阶段是让品牌走出国门，通过对外输出品牌获取品牌价值，最终建立全球性品牌。
　　对于大多数中国企业而言，第三阶段正是我们目前在走的路。因此，只有质量上去了，中国产品在世界上的形象才会真正的改变。