青钢模式：“五个日”全控联动管理思想与管理模式

摘要：一个濒临破产的国有企业为什么能迅速扭亏并连续四年盈利，并且，在2001年1—10月份又取得实现利润1．68亿元的佳绩。这些集中在短短5年时间内发生的变化，促使人们解读———

无论从哪个角度分析，身为山东省三大钢铁企业之一的青岛钢铁控股集团有限责任公司（以下简称青钢）都具有极高的知名度。过去的青钢以1995年、1996年连续两年亏损1．2亿元，成为全国冶金行业和山东省“第一亏损大户”、青岛市“污染大户”而闻名；现在的青钢从1997年新领导班子组建开始，以实现“一年扭亏，二年盈利，三年大发展”的骄人成绩，而令社会各界刮目相看。

　　1997年，消化减利因素1．8亿元后，青钢集团实现利润1175万元；1998年消化减利因素2．05亿元后，实现利润1621万元；1999年消化减利因素2．5亿元后，实现利润1890万元；2000年消化减利因素2．6亿元后，实现盈利9149万元；总资产也由当初20亿元升至60亿元。经济效益在全国冶金行业由1996年的第108位上升到第30位，职工生活水平大幅度提高，改善职工住房1300多户，人均收入比1997年提高6000多元。青钢从一个山东省、青岛市的亏损大户，现在的营业收入一举跃升为全省第八位、固定资产第九位，青岛市营业收入第四位。单纯的数字或许过于枯燥，但它见证了青钢解困、发展的历程，更引导人们思索———青钢崛起的秘诀到底在哪里？

　　探源寻根，青钢的发展就在于管理制度的创新，在于青钢集团董事长、党委书记———王玉科用心血浇铸的“五个日”管理模式。

　　“五个日”的内容和基本流程
　　所谓“五个日”管理是以人为中心，集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想，采用量化手段，并导入文化管理的管理理念，发挥知识经济时代先进文化的推动作用，采取全员参与、全过程控制、全方位管理，以“五个日动态管理为核心内容，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资，通过确保日经营目标的实现来保证企业月度、年度经营目标实现的一种管理制度。

　　通过在整个青钢集团的推广实践，在不断总结经验的基础上，确立了“五个日”管理模式的内容和基本流程。
　　1．确定日目标。首先确定年度奋斗目标，根据企业年度目标，参照本企业历史最好水平、同行业先进水平，结合企业现状及发展潜力，制定本单位的年度奋斗目标。其次是目标细化分解，一方面将本单位年度目标分解为工序目标和专业目标，将各工序目标和专业目标分解为车间目标、工段目标和班组目标，直至分解细化到个人。另一方面将年度专业目标、车间目标、工段和班组目标分解为月度目标和日目标。在目标细化过程上，要做到目标具体、量度适中、留有余地、责任到人，每个目标都必须与信息反馈系统的触角相衔接，做到物各有主。第三，动态修订日目标，用移动平行法，动态修订月度内和年度内剩余工作日的目标，并将其输入信息反馈系统，反馈至控制点，在下一个工作日发挥目标激励作用。
　　2．及时日反馈。建立一个责任明确、相互制约、反应灵敏的信息反馈系统，具体规定原始数据信息的记录、收集、处理和反馈的单位、人员、程度及时间的要求。信息必须每天沿着反馈渠道，进行及时、准确的动态反馈，以实现系统的自我调节，使系统始终处于良性循环的可控状态。日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据。
　　3．进行日分析。将日反馈的信息与日目标进行比较，是否达到日目标，如达到日目标，就总结经验，将行之有效的做法予以标准化，以达到每天都有所提高、有所进步的管理目的。如达不到目标，要按“三不放过“原则，分析存在的问题，找出原因，落实教育责任者，实施日考核，并制定出下步改进措施，以指令形式进入日反馈系统，实施控制手段，以达到同类问题不再发生的目的。
　　4．实施日考核。建立一个高效、权威的日考核机构，成立一个以厂长任组长的日考核领导小组，由领导班子成员和各专业科室人员参加组成日考核小组，负责对日目标完成情况的信息在每天进行日分析后，按照考核规定，确定奖惩情况，并将奖惩情况沿信息反馈渠道及时反馈到控制点，以达到有效激励的目的。
　　5．落实日工资。每个岗位根据日目标完成情况，确定每个人每天的收入，也就是把分配机制与管理机制相结合，把加强管理与利益驱动相结合，使管理真正硬起来。每天公司内每个班组、工段、车间、厂、处都要召开日分析会，对反馈的信息进行分析，对存在的问题提出处理意见的同时进行考核，考核到每个人的当日收入。每个人的劳动与其收入直接挂钩，充分体现出按劳分配，以及资金、技术、管理等因素参与分配的原则。

　　从生产流程管理到全过程管理
　　“五个日”的前身可以追溯到王玉科任青钢第一线材厂厂长时，那时该管理模式的雏形是“四个日”，目的是用来提高生产管理效率。

　　第一线材厂从英国曼彻斯特引进了一条年设计能力为25万吨的高速线材生产线，但该设备在青钢的实际年产量都在11万吨左右徘徊。为了攻克高速线材设备不达产这一难题，王玉科对每一个生产要素都进行了认真的分析，最终得出的结论是：高线产量不达标，根子不在于技术差距，而在于管理不力。

　　根据高线生产的实际情况，王玉科提出了“四个日”管理———日目标、日反馈、日分析、日考核，通过建立“人人有目标，日日有考核”的激励机制来激发职工的责任心和创造性。“四个日”管理推行后可谓捷报频传，高线轧机当年产量达到27万吨，2000年产量达到36万吨，预计今年将超过41万吨———科学的管理，使青钢人用国外淘汰的二流设备创造了一流设备的业绩。

　　1997年2月，王玉科出任青钢总经理（2000年8月任董事长、党委书记）后，更加深刻地认识到，管理不善是青钢效益不佳的根本原因。青钢要扭亏和发展，必须从管理创新入手，抓住管理这个“牛鼻子”不放松。

　　王玉科认为管理创新至关重要。仅有“四个日”还不够，管理必须与职工的个人利益紧密结合在一起，才能真正实现职工个人目标与企业目标相一致，实现企业价值最大化。他决不囿于已有的经验成果，而是结合新的实践，充实新的经验，推进管理的发展。王玉科决定在原来“四个日”管理模式的基础上，“嫁接”现代企业激励机制，推行“日工资”管理方式。

　　从原来“四个日”条件下的不包括激励在内的小闭路循环，发展为包括激励在内的完整闭路循环，为“五个日”管理模式注入了过程管理的思想———坚持时时管理，事事管理，在时间和空间上不留死角，进而在企业管理的不同层面上都形成相对完整的闭路循环。

　　推行“五个日”管理模式后，青钢集团对从投入到产出全过程的人流、物流、信息流、资金流配置更加合理，企业运行质量和效率大幅提高。1997年各主要经济技术指标中仅有56％进入全国同类企业前五名。2000年，这一比例已上升至75％。

　　管理是企业的总导演
　　王玉科认为，管理是以最佳的方法去完成各项任务的艺术和科学。青钢前几年亏损的根本原因就是管理混乱，同样的设备、物料、员工，在不同的管理者与管理模式下会产生两种截然不同的结果。企业一切工作的最终支撑点就是管理。管理上不去，一切工作都不能落实。所以，王玉科始终把管理工作当成企业一切工作的总导演。

　　青钢对中层干部进行“五个日”管理培训。然后由中层干部向全体员工讲解“五个日”模式及所包含的大局观、系统观、价值观，同时利用各种机会宣传“五个日”管理是一个全方位互动管理过程———不仅要上级对下级进行“五个日”管理，而且要求下级对上级、各部门之间、各团队之间互相进行“五个日”管理，并由此形成“青钢职工永远为客户服务，下一道工序就是你的客户”的管理理念。并由此实施文化管理，将“五个日”管理融入青钢企业文化建设之中，推进企业由科学管理到文化管理的大转变。

　　“严格是管理的要义。”没有严格管理做保证，什么样的管理方法都会付之东流，难以实施。王玉科十分欣赏恩格斯的一句名言：“进门者请放弃一切自治。”的确，进入一座工厂的大门，必须按照现代企业管理制度和机制运作，否则，工厂的运转势必发生紊乱。他说，企业管理的无情就是对职工最大的有情，管理的松懈就是对职工最大的伤害。王玉科从规范人的行为入手、从劳动纪律切入、从工序岗位控制、从思想意识引导，从而在全员、全方位、全过程的生产流程控制中，“五个日”管理得以贯彻落实。

　　———把“五个日”管理落实到生产管理，对从投入到产出全过程中的人流、物流、信息流、资金流进行合理配置，不断提升生产运行质量和效益，生产指标不断提高。第一炼钢厂钢产量今年可达120万吨，比1996年翻了一番；炉龄由1996年的1100炉达到目前的6000多炉；第二线材厂由前几年的日产300多吨，一路攀升到日产近900多吨，创同类设备的产量、成材率、消耗全国先进水平；炼铁公司高炉利用系数由1．88提高到2．90，进入全国先进行列。

　　———把“五个日”管理落实到成本管理，对企业的每个环节、每个侧面、每个岗位加强控制，建立起全方位、多层次、多角度的成本控制体系，即抓好生产过程的控制，又抓好购销过程的控制，推动成本管理步步深入。铁水成本每吨由1997年的1144元降至目前的847元；方坯成本由1997年的每吨1656元降至目前的1302元；钢材成本由1997年的1983元降至目前的1523元。1999年，仅比价采购一项，降低采购成本3000多万元。经过不断努力，1997年，青钢降低成本1．07亿元、1998年降低成本1．3亿元、1999年降低成本1．5亿元、2000年降低成本1．7亿元。

　　———把“五个日”管理落实到质量管理，他们把用户的需求和认同作为确定质量标准的重要方面，把用户的满意程度作为衡量质量高低的重要标准。在生产过程中，严格按照ISO9002标准组织生产，运用“五个日”管理法，从产品的原料投入、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、销售直到用户，进行全过程控制，稳定地生产出符合用户需要的优质产品，并开发出一大批优质新产品，其产品获山东省和青岛市名牌产品称号，并有多项产品被认定为国家级新产品。

　　青钢在实践中不断总结深化、细化“五个日”管理，使“五个日”管理的效果逐步展现了出来。过去企业要调整产品生产规格，需要几天的时间，现在由于开发部门、市场营销部门和生产部门的密切合作，只要几小时甚至更短的时间就能完成，大大加快了产品适应市场需求的速度，提高了企业的经济效益。由于企业经济效益与职工的利益直接挂钩，每天的工作业绩通过“日工资”显示出来，不仅使他们在实施“五个日”中尝到了甜头，而且强化了职工的“主人翁”意识，从而实现“五个日”管理的扎实推行。

　　经过青钢全体干部职工的共同努力，“五个日”管理从原来的完全自上而下的监控式管理转变为双向评价、横向合作与监控并存的网络式管理体系。

　　从集团董事长王玉科到基层团队、个人；从企业的整体战略，到各部门的职能战略，真正做到了从高到低各层次都有目标，每位员工都接受到全方位的评价和指导。从某种角度讲，青钢“五个日”管理模式发挥了与GE（通用电器）360°评价方法完全相同的作用。

　　人本管理，“五个日”管理的核心
　　“企业的成功是用人的成功，优秀企业是优秀人才的集合。”在生产力诸要素中，人是最活跃、最积极、起决定性作用的因素，如何真正实现以人为本的管理，是中外企业家孜孜以求的梦想。而在青钢的“五个日”全控管理模式中，始终贯穿着一条主线———人本管理。

　　“五个日”管理建立了一套有利于人力资源发挥作用的激励机制。客观地说，我们许多企业的管理，形式的东西太多。而王玉科的“五个日”管理则恰恰针对企业管理上的形式主义这一弊端，着眼于增强企业的核心竞争力、促进科技成果产业化、培育一支高素质的员工队伍而推行出这一企业管理模式。这也正是我们这个民族能够长期兴旺发达所至关重要的问题。“五个日”管理把干部考核的标准简化为两条：首先是相关部门所承担的各项经济技术指标是否完成并达到新的水平；再就是职工群众的评价———通过对各级领导设定的可量化目标，牢牢抓住领导层这一关键层面来加强管理。为实现完全的人本管理奠定了坚实的基础。

　　推行“五个日”管理，使青钢得以真正实现制度面前人人平等。通过简单易行的目标分解、及时准确的分析反馈、严格公平的考核激励，既保证了职工与企业价值观的统一，又实现了制度保障下的充分自由，为职工发挥创造性，不断实现自我价值提供了有利条件。

　　相对于西方现代企业中更重视物质激励的特点，青钢的“五个日”管理借鉴了中国传统文化的精髓，引导员工发扬民族精神，把爱国之心升华为报国之志和兴厂之力，通过精神激励和物质激励的有机结合，达到了激励的最佳效果。

　　在人本管理中，企业建立自律观念的最有效的办法是：建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。通过“五个日”管理之间形成的闭环结构，为建立职工自律意识提供了制度保障，为实现“依法治厂”和“以德治厂”的创造了条件。

　　日目标是“由上而下”和“由下而上”目标管理的有机结合。通过制定日目标，公司为每位职工和工作团队提供了更具有可依据和可量度性的指标，而非一连串阶段性的含糊不清的目标。“五个日”管理法对日目标的考核、分析和反馈，使每个员工能够实现对自身工作自我监控，企业的所有层次同时得到真实有效的经营数据，不断针对现实提高自身工作效率。通过这一信息体系，青钢实现了信息在企业内的自由传播，成为一个有助于员工监督和调整自己的有效工具。

　　日反馈、日分析、日工资的另一个重要意义，在于营造出一种既合作又竞争的工作环境。通过日目标的制定，以及日考核、日反馈、日分析和日工资，青钢建立了团队之间、员工之间的比较标准，并通过日工资实现了利益分配与工作业绩的结合。仅编制日工作情况和公布日工作业绩数据就足以激发员工采取一系列改善工作的措施，这不仅促使个人努力提高他在业绩方面的排名，也使他们明白谁是最好的，并主动“见贤思齐”，以提高他们的工作效率。这种依靠人们自觉提高工作水平的方式要远远胜过自上而下的控制机制，这正是“五个日”管理的核心所在。

　　创新是“五个日”的灵魂
　　“五个日”管理的精髓就是创新，创新几乎在青钢生产、经营的所有方面都发挥着独特的作用。
　　“安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王”是青钢28字治厂方针。王玉科知道治厂方针的落实，必须建立在良好的基础管理之上，为此，在推行“五个日”管理法之初，他就深切认识到“管理的关键在细节”的含义。

　　通过实施“五个日”管理，青钢所有生产经营过程都被合理地分解，每个人都明白无论是出现安全问题、产品缺陷，还是出现不能满足市场和客户需求的情况，企业和个人的利益都会受到损失；另一方面，通过“五个日”管理模式，青钢实现了对隐患及时发现，对存在的问题及时提出预防和纠正措施，对来自市场和用户提出的要求，做到当日反馈，当日决策，为治厂方针提供了强有力的制度支撑。

　　由于历史的欠账，青钢的设备基本停留在60年代水平上，工艺设备落后且不配套。王玉科大胆地在公司内提出：青钢要走自力更生的技改之路，以科技创新振兴青钢。

　　本着“高起点、少投入、快产出、高效益”的技改方针，王玉科带领全体技改人员，对每个技改项目都进行了充分的调研，科学的论证，力争选准、选好项目。4年多来，青钢人自己动手，先后完成了3号连铸机、炼铁配套工程烧结项目、新小型改造工程、第二线材厂加热炉改造等项目建设。短短4年时间，青钢共投入技改资金4．75亿元，年增效益1．68亿元。技改成功除了青钢人超前的“创新”意识，“五个日”管理同样功不可没———正是有了科学的管理，青钢才能取得3号连铸机建设项目仅用147天；年产20万吨的半连续式棒材生产线仅用180天建成投产；年产烧结矿110万吨的高炉配套工程仅用13个月竣工投产，而同类工程的完成则需要30多个月。

　　评判一种管理方法成败的依据不在于这种方法包含多少理论观点，而在于这种方法是否能够有效解决问题。从通用电器的360°评价方法到海尔集团的OEC管理模式，都是以其简洁易行才为世人推崇。“五个日”管理同样如此。

　　“五个日”的与时俱进性
自1997年至今，青钢不仅完成了扭亏解困的任务，而且企业有了质的飞跃。人们不仅要问，青钢奇迹会不会是昙花一现？“五个日”管理模式的生存能力有多强？

　　在青钢决策者的长期规划中，未来的青钢将被建设成学习型企业。应当说“五个日”管理模式本身就是一种文化管理，就是不断学习的结果。一天不学习，就会在激烈的市场竞争中落伍的紧迫感，形成了管理者和执行者的危机感，并在危机意识的支配下，去寻找产生危机的根源，以达到动态推进的目的。

　　目前，在青钢上下到处弥漫着浓郁的学习气氛。走进青钢，迎面就可以看见在青钢职工学校的教学楼上，“始于教育，终于教育”的巨幅宣传牌。职工们工余时间里打扑克、下象棋的现象不多见了，代之以在阅览室里查阅资料，在微机室里学习电脑，在家庭、在上下班的乘车路上看书学习；青钢宣传部门为了满足职工的求知欲望，还不失时机地推出了“班车广播”活动，数年如一日的班车广播，为塑造学习型企业提供了一块前沿阵地。

　　“五个日”管理模式的长久生命力还体现于企业对市场的适应性。经济全球化的今天，企业面临着与以往完全不同的竞争环境，顾客和市场的要求在不断变化，竞争的领域也向全球化延伸，竞争的焦点已经转移到反应速度方面———谁能对市场需求的变化敏锐感知，在第一时间内做出反应，谁就能取得竞争的胜利。通过日分析、日考核，“五个日”管理可以在最短时间内获取市场变化的信息，在别人尚未掌握相关信息的情况下就作出反应，进而获取丰厚的市场回报。

　　王玉科用“三个自觉”实践“三个代表”的同时，也印证了“五个日”管理模式的与时俱进性———自觉地把青钢改造成用普钢设备生产特钢新产品的企业集团，瞄准当今钢铁行业科技制高点，建设世界级钢铁强势企业，来体现代表先进生产力的发展要求；自觉培育具有青钢特色的企业文化，以精神文明的丰硕成果来体现代表先进文化的前进方向；自觉维护职工群众的权益，以全心全意依靠工人阶级办好企业来体现代表人民群众的根本利益。

　　江泽民同志强调指出：思想创新、理论创新，是引导社会前进的强大力量。从“四个日”到“五个日”的发展，是一个管理不断创新的过程，而这个过程诞生于国企改革的攻坚阶段，完善在国企扭亏解困的发展时期，它体现了我国工人阶级忠实地实践“三个代表”，为民族复兴、为祖国强盛而献身的激情。随着知识经济时代的到来，他们的科学文化素质不断提高，他们控制社会生产条件的能力日益增强，这种与时俱进、开拓创新的品质和精神，昭示着中华民族的伟大复兴一定能实现！