传统元素制约绩效管理

　　中国很大一部分企业的绩效管理理念和方法都是纯“进口”的。然而，这些时尚的进口理念和方法，正在中国遭遇南桔北枳的传统故事。如何找到适合中国员工简单而实用的绩效管理方法，成为了我们经常探讨的热点问题。作为人力资源管理者，我们尤其不能忽视以下中国文化元素对绩效管理的巨大影响。

平均主义

　　受中庸之道的传统文化影响，再加上中国人“面子”观念强，中国企业的绩效评估更具“人情味”，强调“平均”、“和谐”的集体主义精神。中国很多企业管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使得中国企业要对员工分出个三六九等比较困难。

　　曾经有一位跨国公司的老板问：“为什么我们中国公司里很优秀的人离开了我们?”进一步了解情况后发现：该跨国公司的激励制度注重个人。在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，他一定会被嫉妒所包围，以后将找不到太多的合作伙伴。被连续奖励的员工只好选择逃离。

　　而在美国，只要你做得好，公司会大力地表扬个人，所有的人会恭喜他，人们有一个共识，你做得好，我就该支持你，做得好的人也不会感觉到一种压力。

德治思想

　　大多数外资公司采用的是西方国家较为成熟的绩效评估机制，注重考评员工对定量指标的完成情况，如产量、生产质量和成本等。他们认为：绩效评估应该重点评估工作结果而不是个人品质，评估者应当量化每一个绩效指标，做到公平、公正、公开和“对事不对人”。相比之下，像“工作态度”、“团结协作”这样的定性考评指标，往往只被外资公司视为一种补充方法，在绩效评估中所占的比例很小。

　　原微软中国人力资源总监邓康明去阿里巴巴就职，有相当长一段时间，他无法理解马云为什么要把价值观的考核占到员工考核50%的比重。阿里巴巴开除过两名王牌销售员，开除的原因仅仅是因为他们在销售过程中承诺给客户回扣，尽管是口头承诺，而且销售员都准备从自己的业务提成中返利给客户。马云的做法其实代表了大部分中国管理者，他们认为员工的道德品质和工作态度是评估员工优劣的基础。因此在进行绩效评估时定性指标的成分更多，如“爱岗敬业”、“团结协作”等。

　　在西方你个人的德行是怎么样的与公司无关，只要你遵循公司的价值观就行了。但是，外资公司来到中国后，在对员工的价值观评估时，除了要考虑总部的价值观外，同时更要考虑到那些能激励、管理中国人的价值观。

中庸之道

　　中国传统文化的中庸之道对管理者的影响是根深蒂固的。它强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时要把握一个合适的“度”，做到“适度”。这使得在中国员工中公开讨论绩效问题变得相对困难。

　　西方的绩效评估通常是纵向实施的，即上级对下级进行考评，而没有包含同级或是下级的考评。为了缓解上级的压力，同时也避免个人主观因素造成的负面影响，中国人比较常用的是全视角评估考评，即由被评估人的上级、同级、下级、甚至本人担任考评者，对被评者进行全方位的评估，考核结果取加权平均值。

面子问题

　　由于中国文化强调集体主义，不崇尚个人主义，强调平等待遇，这就进一步加大了企业根据评估结果来区别对待员工的难度。研究表明：中国的员工更倾向于将自身的问题归咎于外部原因，既然员工的工作结果是由于个人无法控制的外部原因造成的，即使表现不好也不会丢面子了。因此，绩效评估在中国实施时就不像西方那样的正式和公开。在公布评估结果时，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

　　其实，评估结果的沟通反馈应该是一个双向的反馈：一方面，向评估者反馈，以帮助他们提高评估技能；另一方面，向被评估者反馈，以帮助他们提高业绩水平。

　　评估结果的沟通反馈方式以面对面沟通为佳。沟通中，可让被评估者先做自我总结，然后再由评估者谈。如果自我评价和评估者的评价接近，那么沟通起来会容易得多。如果有较大差距，评估者也有较充分的时间考虑如何开展绩效面谈，这样不至于太被动。

　　在绩效面谈时，评估者应先肯定被评估者的优点，然后再指出不足或提出改进的方法。这样既使员工容易接受，减少心理压力和受挫感，又能真正帮助员工找出问题所在，提升绩效。