“可乐事件”与化解质量风波

　　最近，印度的一份调查报告称，在当地被检测的可口可乐和百事可乐部分饮料中农药残留超标，可能致癌。尽管这两家公司都否认了这种说法，但是印度西部的拉贾斯坦邦教育部门已正式禁止在校园里销售可乐产品，首都新德里和南部商业中心孟买也将采取同样的禁令。这是继2003年“可乐事件”之后，印度再度对可口可乐和百事可乐的质量产生怀疑，而且此事已经引起印度司法部门的高度重视，印度最高法院8月4日裁定，两家公司要在4周内给予答复是否公开产品成分。

遭遇市场危机

　　可口可乐全球各分公司一直采取“授权生产”的方式，即99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物，全部由各生产企业调配，而可口可乐原液仍由总部直接提供。早在1977年，印度政府曾要求可口可乐公开原液配方，但遭到拒绝。可口可乐曾为此一度退出印度市场。直到1993年，可口可乐才重新进入印度市场。百事可乐也在差不多同一时间进入印度。

　　2003年“可乐事件”的起因是印度科学和环境中心宣布，根据检测，百事可乐中杀虫剂残余物的平均含量比欧盟规定的标准高出36倍，可口可乐则高出30倍。本来当时的检测结果显示，印度本土产的饮料同样有高浓度的杀虫剂残余物，但因为两大可乐公司占据了印度瓶装软饮料消费总量的3/4以上，而引起印度上上下下的关注。由于这一事件发生在印度政府重新审批可口可乐在印度的经营许可权之际，因此两家公司斥责其为一次政治阴谋。

　　在那之后，可口可乐印度公司立即委托新德里一家独立研究机构对从工厂内提取的新鲜残渣样本作了测试，发现其中的残余物含量完全符合欧盟和印度制订的标准。得出两种截然不同的结果后，可口可乐虽然未被清除出印度市场，但却留下麻烦的尾巴。

　　时隔3年，同样是在炎热的8月份，非政府机构印度“公众利益诉讼中心”向法院起诉，要求两大可乐公司公布其饮料产品的成分。印度法院认为这项诉讼请求事关消费者身体健康，要求公司予明确答复。如果两大可乐公司不向印度公众公布其配方，很有可能像上世纪70年代那样再度被拒绝进入印度市场。

引起中国高度关注

　　印度的新一轮农药可乐被当地媒体曝光后立即引起中国消费者的注意。中央电视台、中国食品方面的媒体都及时地向国内消费者通报了这一消息。同时，中国国家质检总局对这个事情高度关注，并展开了饮料的专项国家质量监督抽查。经查实，在国内生产的可口可乐及百事可乐都质量可靠，可以放心饮用。可口可乐中国公司也作出了最快反应，积极与印度方面取得联系了解情况，还声明在中国国内销售的可口可乐以及相关产品，都出自国内工厂，从原料到生产已完全本地化，不存在农药超标问题。

品牌帮助企业渡过难关

　　对消费者来说，购买产品是很“危险的”。谁能保证笔记本电脑的质量？谁能保证啤酒瓶不会爆炸？谁能保证饮料里面没有残留的农药？因此选择熟悉的品牌，购买信任的品牌，可以减小消费者的购买风险。即使产品出现质量问题，消费者的损失也容易得到补偿。对于强势品牌来说，消费者的信任集中在品牌上，单一的产品发生问题，消费者通常会相信企业很快能够纠正错误。而弱势品牌就没有这种优待了，产品稍有不足，信任度就会降到零，甚至企业因此被摧毁。

　　就在印度市场发生问题之前，可口可乐刚刚蝉联了世界第一品牌的桂冠。公司在全球对任何一家生产企业都执行着一套比ISO9000质量管理体系更为严格、更适合饮料生产的质量管理体系——TCCQ体系，即可口可乐质量管理体系。仅清洗一个环节就有两套标准——每生产24小时要进行一次三步清洗（用1.5小时）；连续生产一周要进行五步清洗（用2.5小时）。正是因为始终坚持着严格的质量控制标准才使得消费者产生对可口可乐这个品牌产生高度的信任感。

强势品牌的应对策略

　　在印度的“农药可乐”2003年暴发前，可口可乐也遭遇过类似的质量问题。最出名的当属1999年比利时有120人在喝了可口可乐之后发生呕吐、头昏眼花及头痛等中毒现象。公司虽然仅用一周时间就查明了原因，却因为没有对中毒者表示关切，使得比利时政府应公众要求请可口可乐收回其产品。政府的举措令可口可乐于迷途中猛醒，老板艾弗斯特出面在比利时的电视上向公众忏悔。他举起一杯可乐，喝完之后说：“我们把比利时人民弃之不顾，感到非常抱歉。但现在我们将艰苦奋战，赢回你们的信任。”公司还承诺免费给每个比利时人提供一瓶可乐，并负担该事故的全部医疗费用。可口可乐公司因为对这一事件处理延误共损失了1.3亿美元，比预计的多一倍。幸运的是，由于随后的道歉与赔偿措施得当，虽然品牌形象有所损失，但最终还是重新得到了消费者的信任。

　　其实，产品质量出现问题几乎是所有企业都不可避免的，但是很多强势的品牌因为采取了有效的措施，往往会将影响降低到相对较小的水平。1980年，美国强生公司生产的一种止痛药中因混入了有毒物质而导致7人死亡。在美国政府、传媒尚未掀起轩然大波前，强生迅速回收已上市的止痛药。虽然因此损失了1亿美元，但一场质量风波就此平息。强生将化解质量危机的程序归纳为：第一，迅速收回“问题产品”；第二，向消费者解释原因；第三，公开道歉以示诚意。