朝向二十一世纪的管理圣经--彼得·圣洁和《第五项修练》

“感谢上帝”

电话铃响了。这是美国麻省理工史隆管理学院的组织学习中心。从80年代初，包括壳牌石油（1994年全球企业利润排行榜第一名）、AT&T、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等19家富有崇高理想的知名企业都曾在这里学习，他们和一批顶尖的各学科专家一起，如切如磋，如琢如磨，研究迈向未来的企业应该以一种什么样的组织形态因应变局，达致成功。

这个组织学习中心的召集人是一位风华正茂、才情非凡的博士，今年48岁，名叫彼得·圣吉。他在中国的名声远远不能跟彼得·德鲁克相比，但在美国管理学界，两个彼得是可以并称的。而彼得·圣吉更被人们称为“新一代的管理大师”。现在，电话就是打给他的。

彼得·圣吉听到助手说有电话，匆忙回答说：“我正忙着，让他晚些时间再打来。”这是 1991年的事，当时圣吉远没有今天出名，他的著作《第五项修练》刚问世不久。

然而，电话那边执意要找他，最后说：“你告诉圣吉，我是戴明。”

圣吉一下子就冲过去接了电话，对方说：“我也想到组织学习中心学习。”

戴明的名字不少中国人应该是熟悉的，因为几年前推广TQC管理时，我们都听说日本有个国家质量奖就叫戴明奖。二战后鉴于日本货是劣质品的代名词，当时驻扎日本的麦克阿瑟就从美国请了一位普通的管理学者到日本推广质量管理法，也就是把质量标准用分解和逆推方式细化到每个生产流程中。日本产品能成为优质品代名词，戴明这位当时还默默无名的人居功至伟，以至后来日本国家质量奖都用这个美国人的名字命名。丰田汽车公司把戴明的照片放得比创始人的照片都大，挂在公司最令人敬仰的地方，因为当初丰田正是戴明的试点。

傲气十足的彼得·德鲁克在《管理的前沿》一书中写道，日本人在战后经济复苏的功劳簿上郑重地写了3个美国人的名字，排第一位的就是戴明，其次是注重组织生产与训练管理的约瑟夫·M·朱兰，最后才是德鲁克。戴明1991年已是近90岁的人了，而且由于日本腾飞并且向美国说“不”，他作为“历史古董”重新被挖出来大放异彩，正是平生最红的时候。就在这个时候，他发现了《第五项修练》，发现了彼得·圣吉。在他生命的最后几年里，他不断告诉学生：“你们要好好注意彼得·圣吉。”

诸位读者朋友，看完上述一段管理史话，你想必已经感受到了彼得·圣吉和《第五项修练》的魔力。但是我更愿意强调的是，《第五项修练》的主题是“学习型组织的艺术与实务”，90高龄的戴明主动打电话给40多岁的圣吉，恰恰是学习型心态的最好写照－－在一个变化越来越迅速的年代，每个组织和个人都必须经由新的学习不断超越自我。彼得·圣吉在麻省理工组织学习中，荟萃各路高手，以合璧之力孜孜以求的，正是这种灵活、充满弹性、不断以学习创造持久竞争优势的“学习型组织”――圣吉称未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代唯一持久的竞争能力，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。

《第五项修练》问世后不久，便以其革命性的创新价值获得了1992年世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。美国商业周刊于同年将彼得·圣洁推崇为“当代最杰出的新管理大师之一。”彼得·圣吉的工作伙伴德格也就是大名鼎鼎的壳牌石油公司企划室的主任，代表企业界由衷地赞道：“感谢上帝！第一本有关学习组织、严谨而可读的书终于出现了。

在80年代初，哈佛管理学院年轻有为的教授迈克尔·波特曾以《竞争战略》一书轰动一时，被誉为“企业圣经”。但是细读该书，波特提供的企业战策无外乎低成本、产品个性化、占领有限市场区隔三种，并没有提供新的思考范式，仍然可以说是传统管理的延种。而按财富杂志的报道，麻省理工史隆管理学院致力探讨的管理科学新技术，才是未来最具竞争力的管理技术，因为整个管理学的范式在彼得·圣吉那里发生了转移，这就是“学习型组织”新概念的提出和一套完整的修练单位的确立。正是在这个意义上，《第五项修练》被许多企业誉为“朝向21世纪的管理圣经”，它已经当之无愧地进入了20世纪屈指可数的几本管理经典之列。


为人类找出一条新路
“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？

为什么1970年代名列Fortune杂志‘500大’排行榜的公司，到了80年代却有1/3已消声匿迹？

这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了……”

这是彼得·圣吉在《第五项修练》开篇“全面体检你的组织”中扔给我们的严峻问题。“团队”，在圣吉眼中决不仅仅是企业的代名词，它还包括家庭、学校等任何人类的组织形式。借用我们中国人的老话，“三个和尚没水吃”，其实也是团队中的问题――由于出现了组织病毒，团队反而较个人无力。

任何企业都是人的组织体，圣吉恰从这个角度去剖析企业的兴衰成败，从而一扫就企业论企业的传统窠臼。诚如圣吉的工作伙伴杨硕英教授所言，“再造组织的无限生机，为人类找出一条新路”，这是圣吉努力的真正方向。

如果自泰罗1911年出版的《科学管理原理》算起，现代的管理科学已走过了80多年历程。笔者曾尝试从“人”的角度对这80年代作一归纳，可以见出以轨迹：
（1）以泰罗和法约尔为代表，将企业中的人看成受利益驱动的“经济人”；
（2）以梅奥为代表，将工人看成不仅追求金钱的“社会人”；
（3）以马斯洛为代表，将工人看成追求“自我实现的人”；
（4）以麦格雷戈提出的X-Y理论及此后的超Y理论为代表，将工人看成“复杂的人”；
（5）以W·大内的Z理论为代表，强调“众人”的重要性；
（6）以70年代戴维斯对组织文化的研究为代表，强调“组织中的人”的特性；
（7）80年代公司文化兴起后，开始注意企业人作为“文化人”的存在。

毫无疑问，彼得·圣吉同样在“人”的线路上传递了前辈的薪火，一如他在回答“你花了多少时间写《第五项修练》”时的所答：“只花了几年，但这完全是因为有了先前一些杰出的思想家努力了百年的成果。”但是圣吉与他们的区别在于：他的前辈有些是点的创新，有些是面的突破，但始终没有以系统思考、多元整合的方式提供一种全新的规范。杨硕英教授向笔者介绍说，圣吉前的管理学者仍然是用西方传统的片断思考方式看待企业，将企业管理切割成各种功能管理，但是当一面镜子被割后再拼合的话，还有真实完整的原貌吗？圣吉的高明之处在于，他首先所做的是方法论的突破，即以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以流动思考代替静止思考。这种方向印证了爱因斯坦的名言：“我们面临的重大问题，没有办法制造这些问题的思考方式来解决”－－因此必须“换脑筋”。

这里我们必须提到的是，圣吉之所以能够“换脑筋”，深深受到了他的导师佛瑞斯特的影响。麻省理工的佛瑞斯特教授是一位天才发明家，他是“随机存取记忆体”(RAM)的发明人和世界第一部通用数位电脑的领导者。他所开创的“系统动力学”，提供了了解人类动态性复杂的研究方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成动态的变化过程，仿佛水不止息之“流”。当你见到树，不是固定的树在，而是见到树的生长过程，它是动的，变的。这世界上没有“固”体存在，只有环环相扣的过程在交互作用，所谓“存在”也只是“暂时积存”而已。因此世上可以说只有两种“存在”：改变别的“东西”的“东西”和被改变的“东西”，万物皆流皆变，在复杂的变动中才能真实地研判一切。

彼得·圣吉1978年在佛瑞斯特门下获得博士学位后，以系统动力学整体动态搭配的眼光和方法，穷十年之功，研究人类梦想中的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中活出意义，实现共同愿望。他将这种组织使名为“学习型组织”，在他看来，“学习不仅是人的天性，也是生命趣味盎然的泉源”。

由于引入了全新的方法论，因此彼得·圣吉就不是“头痛医头，脚痛医脚”以观察组织中的问题，而是直逼本源，试图通过一套修练办法提升人类组织整体运作的“群体智力”。

试想，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变坏的吗？婚姻是一下子变糟的吗？孩子是瞬间消沉的吗？治安是几天才混乱的吗？国家是猛地变弱的吗？企业是突然破产的吗？不，在圣吉看来，对我们威胁最大的，偏偏是这种缓慢渐变的过程，甚至是非线性的变化过程。可惜由于我们总是舍本逐末，片断思考，便愈治愈乱，愈管愈糟。

那么，人类的新路究竟何在？圣吉给我们指出的第一个方法就是用系统思考的眼光找方向。“大自然不是由整体之中的各个部分所组成的，它是由整体中的整体所构成的。所有界线，包括国界在内，基本是都是人们强行认定的。我们制造了它们，然后，很讽刺地发现自己最后被这些界限困住了。”

世界上最大的限制莫过于自筑樊篱的自我限制，而最大的自我限制又莫过于思维限制。从凝滞僵硬的静态与片断思维中“解套”出来，我们才可能有新的出路，我们的组织才能再造生机。


人类智力进化的工具
彼得·圣吉的老师佛瑞斯特曾谆谆告诫他：“即使你处在最初的构思阶段，也要考虑最终使用者的需要。”因此圣吉的《第五项修练》深入浅出，意趣盎然，读者毫无枯燥之感。
圣吉所说的五项“学习型组织”的修练是：
（1）系统思考；
（2）自我超越；
（3）改善心智模式；
（4）共同愿景；
（5）团队学习。

圣吉把系统思考看成五项修练的核心。早在60年代，史隆管理学院便研发出一种叫“啤酒游戏”的修练，让人在生产商、批发商、零售商中任选一个角色，根据另外两个角色的变化情况作出自己的决定。目前，“啤酒游戏”已做成游戏卡，可以在电脑上玩。

无数参加了“啤酒游戏”的人得分都比他们想中差得多。它启示人们：我们的问题或危机，常常是由我们身处其中的系统的结构所造成，并非外部力量或个人错误使然。而人类系统中的结构是微妙而错综复杂的。在“啤酒游戏”中，零售商和批发商的订单与三个角色的库存这两种变数间，出现了无法预测的剧烈波动。而那原因是结构性的问题――多层产销链、供需间的时间滞延、资讯获取的有限性、每个人决策时的局部思考等等。

从“啤酒游戏”出发，彼得·圣吉发展出一套组织为何出现问题，怎样以系统思考求解的模型，如“反应迟缓的调节环路”、“成长上限”、“舍本逐末”、“目标侵蚀”、“恶性竞争”、“富者愈富”、“共同使用资源的悲剧”、“饮鸠止渴”、“成长与投资不足”等等。这些模型不仅适用于企业，也关联到人类生活的方方面面。例如“成长上限”描述一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后渐慢（而系统中人尚未察觉），终至停止成长甚至可能加速衰败。圣吉提出的管理方针：不要去推动“增强（成长）环路”，应该要去除（或削弱）弛制的来源。笔者读到此时眼前顿时现出许多影视作品中描绘的爱情悲剧，当家庭新成立，面临种种现实难题，爱情开始变得沉重不前。此时，要么继续推动“增强环路”，像写情书那样互许诺；要么是降低期待，先从去除现实中的难题（如房子、票子等）做起。圣吉书中一对夫妻说：“不要再给空洞的爱情火上浇油了，应该坐下来，把限制因素找出来，争取一个个解决。”这才是根本之道。我们50年代的“大跃进”如火如荼时，陈云主张降指标，实际上也是在去除限制的来源（过高的计划指标本身是最大限制），而当时的柯庆施主张继续“乘风破浪”，还想推动“增强环路”，使毛泽东一直头脑发热不能自拔。如果运用圣吉的模型来观察思考社会，将可收到触类旁通、举一反三之效。

1903年12月，莱特兄弟在北卡罗莱纳州小鹰镇，试飞成功。但是人们可能会忽略的是，直至30年后，第一架准商业飞机麦道公司的“DC-3”才使商业航空的美梦成真。彼得·圣吉认为，这是因为从发明到成熟的市场应用间有很大距离，麦道的DC-3的莱特发明基础上，先后融合了可变间距螺旋桨等五种技术才得以成功飞行，五种技术缺一不可。他把系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习五项修练看“学习型组织”的五项技术，它们共同聚合，为个人及组织打开前所未有的成长空间。

笔者来不及一一详细陈述各项修练之内容，但却可以借彼得·圣吉的话大致归纳其精髓：
“自我超越”是学习型组织的精神基础。它要求个人学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，以自己真正向往的事情为起点，为自己的最高意愿而活着。组织群体对于学习的意愿和能力，植基于每一成员对于学习的意愿和能力；
“改善心智模式”是把镜子转向自身，审思自己究竟如何了解世界，采取何种假设、成见、图象、印象，而以开放的心灵容纳别人的想法；
“团队学习”由一个团队所有成员的“深度汇谈”开始，每个人都摊出心中的假设，自由交流，以发现远较个人深入的见解。在现代组织中，学习的基本单位是团队，而不是个人。

诸位朋友，你在单位里是“以真心向往的事情为起点”，“为自己的最高意愿而活着”吗？你的心智模式健康与否――比如你是不是活在别人的错误里，总在想和抱怨别人的“错误”？还有，你和同事有没有共同的愿望，有没有作为团队的水乳交融的学习？我们可否沿着这种思路省思我们的精神性与群体人格，或许我们会发现太多太多问题的根源。

我在向圣吉的工作伙伴杨硕英教授请教时，特别问到“学习型组织”的推广价值。他举了几个例子给我。一个是克莱斯勒在经过修练后，成功开发出一种8000美元左右的“轻薄短小”的轿车，而这原本是日本人的拿手好戏。从来只解剖奔驰的丰田这次也解剖起克莱斯勒，尼桑的总裁更竖起了大拇指。克莱斯勒是怎么降低成本的呢？比如原有三个地方上三种螺丝，完全可以统一却一直统一不起来，因为三个地方分属车头、车身、车尾，每个部分的装配工都不希望跟别人相同，出了问题好分清责任。这是典型的片断思考，团队间没有共同愿景。通过学习，大家认识到三个地方用一种螺丝效率最高、成本最低、克莱斯勒竞争力量强。变革于是发生了。

福特汽车“选修”的是在五项修练中最重要的系统思考，通过电脑软件配合思考，新开发的一种林肯轿车打破了汽车史上的多项记录。台湾《天下》杂志去年5月专门登了这个案例。

此外诸如壳牌石油的“共同愿景”的修练、EDS“团队学习”的修练，都结出丰硕的成果。杨教授到广州，正是为了生产“康师傅”的顶新集团作系统思考的教育训练。

按照圣吉的定义，组织的领导者应该是“学习的设计师”，领导的修练就是不断设计和参与学习。学习型组织永远不是一个终结的概念，而是一个进行着的概念。因此没有凝滞的（组织），它永远处在（形成组织）之中。学习型组织从根本上说是人类智力进化的工具，只要人在求索进步，它就在发挥作用。这也就是“活到老、学到老”的态度吧！


我们怎样打“传统牌”？
最后想说明几句的是，彼得·圣吉是一位中国文化的学习者。他在台湾天下版《第五项修练》序言中写到：“你们的传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解的、万事万物运行的法则，以及对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。”也在赴台湾讲学时，杨硕英陪他专门到香港拜会了南怀瑾。他学习中国人的坐姿，恭敬地坐在椅子边沿向南怀瑾请教。南怀瑾说：“你一直在跑，很累了，还是靠着后背吧！”并建议他读《大学》《中庸》和《管子》。

我曾经翻阅了《大学》与《中庸》，寻求中国古代智慧与《第五项修练》中的“互文”关系。“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”“其本乱而末治者否矣。”“盖人之心灵莫不有知，而天下之物莫不有理，惟于理有未穷，故其知有不尽也。”“财聚则民散，财散则民聚。是故言悖逆而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”我相信中国传统中这些充满动态辩证思想的话语一定能得到彼得·圣吉的喜欢和认同。

那么，我们怎么打传统这张牌呢？

这已经不是本文要回答的问题，但我愿意借助杨硕英教授的一个比喻延伸另外的思考：
西方人跟中国人打麻将，西方人眼看要和了，就缺一张牌。中国人离和还差很远，却刚好有那张牌。可惜那牌放在中国人那里很久都没用，于是被西方人拿走了。

我们自己的牌，该怎样打下去呢？