联想找寻“定海神针”

初识6 SIGMA
在20世纪80年代，小到电子表、大到汽车的日本产品纷纷涌进美国，以前一直处于领导地位的美国本土工业面临着强烈的冲击。面对这种情况，美国前商业部长Malcolm Baldrige先生召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立“美国国家质量奖”的建议。 1987年，美国国会批准了设立“美国国家质量奖”的决定，它每年只授予2～3家具有卓越成就、不同凡响的企业。该项质量奖的设立，有助于获奖企业的成功模式得以总结和推广，有助于美国企业迅速提高产品质量，提高生存、竞争的能力。摩托罗拉以其出色的表现，于1988年获得了首届“美国国家质量奖”。那么，摩托罗拉何以从众多企业中脱颖而出，获得此项大奖呢？经过许多经济学家、管理学家对摩托罗拉的深入研究，终于发掘出了摩托罗拉成功的奥秘—就是其提出并全面推行6 SIGMA质量计划，即目前世界上流行的6 SIGMA理念。

进入90年代，摩托罗拉公司为进一步推动6 SIGMA质量计划的实施，提出了6 SIGMA黑带计划（Black Belt Program），通过黑带计划，实现质量持续改进。继摩托罗拉提出了黑带计划之后，其他一些跨国公司也纷纷建立了自己的黑带计划，如通用电气公司（GE）、柯达、联合信号、东芝等等。由于这些公司实施黑带计划效果显著，美国质量协会（ASQ）也开始推广黑带计划并开展了黑带计划培训。目前黑带计划已成为许多公司推动质量持续改进，提高企业竞争力的法宝。

6 SIGMA黑带计划作为集先进管理理念、方法和工具于一身的突破性的管理战略，在摩托罗拉、通用电气等国际著名公司取得了成功。我国企业也意识到了推行6 SIGMA 黑带计划对于与国际先进企业竞争、追求企业卓越的质量经营有着积极的作用。 企业要保持持续的发展需要科学管理,只有先进的管理理念和方法，才能促进企业不断进步。

联想认识6 SIGMA起于1999年，从《杰克·韦尔奇与通用之路》一书开始。书中介绍了通用电气通过实行6 SIGMA质量计划，形成了全员参与质量行动，改善公司的每一个环节，从而使公司各方面“脱胎换骨”。

2001年7月，联想集团有限公司与摩托罗拉公司合作在联想的制造系统、行政后勤职能管理系统、客户服务系统、质量管理系统等引入了6 SIGMA 黑带计划。第一期培训了50多名员工。

“我们为什么要研究6 SIGMA？因为它有很多好的工作方法，同时它里面的核心价值观跟我们的核心价值观非常贴切”。联想集团助理总裁、质量管理部总经理刘秀稳接受记者采访时这样说道。6 SIGMA活动在联想的深入开展，不仅提升了企业质量经营管理水平和提高了收益，而且更加丰富了联想质量经营的内涵，并通过实践使其成为适合中国国情的管理文化。

然而，联想引入6 SIGMA的道路，也充满着崎岖。

挑战传统观念

要想在联想集团内部引入6 SIGMA，首先要得到公司高层的支持。为此，刘秀稳领导的质量管理部专门聘请了专家与联想总裁室成员进行交流，得到了公司领导层的热切关注和支持。

有了公司高层的决策和支持，接下来就是以什么方式和程序引入6 SIGMA 黑带计划。刘秀稳她们决定先从联想内部的局部机构，即在集团制造系统、行政后勤职能管理系统、客户服务系统等引入6 SIGMA 黑带计划。关于引入和推进过程详见图1。

不同6 SIGMA专业咨询服务公司的绿带/黑带培养方案虽略有不同，但基本方式大致相同，都包括“理论及技能培训”和“改善项目实践”两部分。其中理论及技能培训包括三方面，一是关于6 SIGMA系统解决问题的理念思路、方法论的培训，二是关于系统的统计工具方面的技术类培训，三是关于沟通、项目管理、呈现技巧、领导力等软技术培训。6 SIGMA黑带计划培训特点是：培训-项目实践-培训-项目实践交替进行，一般需要经过5～6个交替过程，才能完成对企业内部黑带的培养和认证，整个过程至少需要一年的时间。这其中，绿带/黑带是企业推进6 SIGMA 黑带计划的核心力量，是将6 SIGMA引入企业的宣传队和“播种机”。

在项目推进过程中，联想面对最大的挑战是观念上的革命。“我们中国人的菜谱里面往往写着加‘食盐少许’，结果每个人加的食盐就不一样，而国外家庭主妇做菜时是用量杯来取配料的”，刘秀稳认为，要达到6 SIGMA的核心理念“客户导向、数据驱动、持续改善、追求卓越”中“数据驱动”一条，对中国人的传统思维模式就是一种挑战。此外，在西方国家“客户是衣食父母”这是天经地义的事，按规范标准做事是最基本的原则，而在我们这里还要大讲特讲“客户导向”、“克服随意性”等等。在联想黑带的改善项目选择上就遇到了困难，改善项目是绿带/黑带侯选人运用6 SIGMA理念、方法和工具，在企业内部进行实践的项目，也是引进6 SIGMA 黑带计划提高企业内部效益的体现。以往，项目大多来自于领导的拍板，但现在6 SIGMA的理念要求联想的改善项目必须来自于客户端的反馈，并且与企业的经营战略紧密结合，同时，要通过统计数据来说明客户最关心的问题，这体现出6 SIGMA的科学性、精准性，而当时学员一时找不到感觉、很苦恼。

由于引进项目持续时间至少为一年，而改善项目的效益又不能在很短的时间内看到，且6 SIGMA理念、方法和工具的培训只在有限的范围内进行。如何在项目推进过程中，短期内有效体现引进6 SIGMA黑带计划的效果，持续保持公司干部和员工对引进6 SIGMA黑带计划的信心，促进全员的参与，是联想面对的另一个挑战。

为有效解决这一问题，联想在项目推进的同时，组织学员及时开发了具有联想特色的6 SIGMA系列课程，在改善项目Team、部门内部进行培训和推广应用，并逐步覆盖到全公司。“我们的员工刚开始报名参加培训时特别踊跃。我们要求一定要带项目，而且项目不成功不可以，结果整个学习的过程变成了既痛苦又快乐的历程”，刘秀稳说，“你不能学完就搁着，学完得用，用实践证明你明白了才行。”及时有效地启动6 SIGMA理念、方法和工具的内部培训，不仅能为公司顺利实施6 SIGMA黑带计划创造了良好的条件，同时更培养了学员授课、推广应用和辅导咨询的能力 。

实施6 SIGMA的功效
在一批联想电脑中，联想为客户承诺某配件的保修期为39个月，为此联想存储了相当数量的该配件以应维修之需。然而，联想仅用了9个月的时间就把3年多的备件用完。联想向该配件供应商提出了故障报告，可对方不予接纳。这个时候，联想使用了刚刚引入的6 SIGMA方法MIC，挖掘数据库里的信息进行分析，用数据说明了该配件的确存在问题，供应商把系列数据拿回去在实验室分析了很久，最后承认为联想提供的配件存在故障，承诺全包联想和用户的损失。

联想实施6 SIGMA不过一年左右时间，就在经营过程当中直接获益。“企业中所有暴露出来的问题都是冰山一角，上边露出来的只是其中的一点点，大部分问题埋藏在水面以下，这些问题需要依靠精准的数据去挖掘”，刘秀稳认为，引入6 SIGMA为联想带来的第一个收益是转变了理念。6 SIGMA“客户导向、数据驱动、持续改善、追求卓越”的核心理念与联想的“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观惊人的相似，因此，“6 SIGMA对于联想的文化给予了很好的支撑和丰富”。

其次，引入6 SIGMA无论是对联想员工的能力，还是企业整体质量保证能力和精细化、科学化的管理水平都有极大的提升。通过引入6 SIGMA培养了一支掌握系统分析问题、解决问题的先进理念、方法和工具的黑带、绿带人才队伍，为联想进一步深入地推广6 SIGMA、实施持续改善和企业保持持续健康的发展提供了保障，目前，联想在引入6 SIGMA 黑带计划的基础上，又启动了具有联想特色的绿带、黑带培养计划。第三，引入6 SIGMA使联想内部初步形成用6 SIGMA思路、方法和工具系统思考和解决问题的共同语言，可有效减少企业的沟通成本，在公司内部建立、形成了持续改善的组织和机制，强化和提升了公司持续改善和追求卓越的能力。第四，通过引入6 SIGMA 黑带计划，提高了企业的运作效率，节约了运作成本，由于在引进6 SIGMA的过程中成功实施20多个改善项目，直接节省了公司运作费用，使当年引入6 SIGMA 黑带计划项目投入产出比高于1∶10，一年中共计节约显性和隐性成功达到数千万元人民币。此外，由于开发了具有联想特色的6 SIGMA系列课程，为进一步推广6 SIGMA奠定了良好的基础。培训、项目实践交替进行的方式，使得6 SIGMA的管理理念、方法工具应用在公司的改善活动中。

刘秀稳说:“我们做的不是摩托罗拉的6 SIGMA，也不是通用电气的6 SIGMA，我们做的是联想的6 SIGMA。”毫无疑问，企业决策者的支持是联想6 SIGMA项目成功的关键，而对6 SIGMA树立坚定信心、坚定不移地推进和强有力的团队是联想6 SIGMA项目成功的基本保障。作为首家引入6 SIGMA的国内IT企业，联想可贵的实践经验将为中国企业提供有力的帮助。

警惕6 SIGMA六大误区

误区之一：6 SIGMA只适用于制造业 6 SIGMA虽起源于世界著名制造业摩托罗拉公司，但目前已在国外许多非制造企业得到成功实施。如，服务行业的麦当劳。联想集团也成功在行政后勤职能系统、客户服务系统推行6 SIGMA，对公司能源管理、配送服务等环节进行改善。

误区之二：自下而上推行6 SIGMA 引入6 SIGMA 黑带计划如同在企业内部推行ISO9000一样，必须是自上而下的推行过程。如果没有企业高层领导的支持和参与，引入6 SIGMA 黑带计划将无法取得效果。联想集团在推行6 SIGMA 黑带计划前，首先得到了公司总裁室的决策支持，同时由倡导引入6 SIGMA 黑带计划的助理总裁牵头负责，从而为顺利引入6 SIGMA 黑带计划并取得成功奠定了坚实的基础。在通用电气公司，1997年5月22日，杰克·韦尔奇向他的500位高级主管人员发布了一条将6 SIGMA培训结果与晋升机会相联系的命令：只有完成绿带/黑带培训，才有机会赢得晋升。在另一次高级主管会上，杰克·韦尔奇针对6 SIGMA工作推进缓慢，特别宣布一条纪律——“通用的所有经理必须开始6 SIGMA质量行动，否则将被解雇。……只有受过黑带培训的人才会在下世纪领导公司业务。”为了使这一观点深入人心，他把120位副总裁40%的奖金同质量工作上的进展联系起来。

误区之三： 把引入6 SIGMA黑带计划作为一场运动 引入6 SIGMA 黑带计划是企业实施6 SIGMA管理的第一步，企业要实现高质量的经营战略，需要持续开展6 SIGMA黑带计划。在竞争激烈的市场环境下，客户的需求不断变化，它要求企业必须不断改善现有的流程，不断满足客户的需求，以保持市场的竞争优势。

误区之四：片面强调工具的运用 在引入6 SIGMA黑带计划时，为了培养高质量的黑带人员，达到完全系统掌握6 SIGMA方法工具的目的，并作为公司进一步推进6 SIGMA管理的“播种机”，确实要强调掌握和运用所有6 SIGMA系统的统计工具。但在公司各部门的实际改进行动中，要充分运用6 SIGMA的理念和方法，合理有效地去选择、运用相关的工具，着重强调工具运用的结果。例如，联想在全公司进一步推广和应用6 SIGMA时，除了继续系统地培养黑带和绿带人才外，面向不同的岗位，联想更着重强调针对性工具的运用，如产品研发强调QFD（质量机能展开）、FMEA（失效模式和后果分析）、DOE（实验设计）等针对性工具的运用。

误区之五: 6 SIGMA黑带计划就是统计工具的培训 6 SIGMA黑带计划是包含系统统计工具、方法的培训，但6 SIGMA黑带计划带来的是6 SIGMA核心理念、系统解决问题的方法、工具（包括统计工具、方法）与企业体系、流程改善实践的融合，是企业持续改善、追求卓越的系统解决方案。

误区之六：6 SIGMA黑带计划是高科技、是灵丹妙方 6 SIGMA黑带计划既不是什么新出的高科技，更不是什么灵丹妙方。6 SIGMA黑带计划是总结了许多企业几十年实实在在的、科学的理念、方法和工具，整合成一个大的工具箱，使之系统化。只有学以致用，不断实践，持续推行才能更体现其成效。