论钢铁企业兼并后的整体性融合
我国钢铁行业的发展每年以20％左右的速度在快速提升，成为世界最大的钢铁生产和消费国。目前钢铁行业在国家钢铁产业发展政策的指导下，已引发了一场在全国范围内井然有序的钢铁产业大调整、大整合与大兼并。
兼并之后，企业将会面临整合的挑战，整合的过程又是博弈的继续。怎样将各自原有的管理模式和流程整合成一套协调的新的运作模式和流程。对企业兼并后的协同效应能否迅速体现会产生很大的影响。笔者认为，新的运作流程或模式不能以某个企业的流程或模式作为基础。新的管理模式和流程应是流程创新与信息化整体性融合的结果，而融合了流程标准化、流程创新和信息化管理的运作模式，可以为企业提高综合竞争力带来坚实的支撑。流程标准化、流程创新及信息化的融合将是成功兼并的基础，也是企业提升竞争能力必经的过程。
企业中所拥有的每个流程，就其一个个独立的流程来评估，都构成了各部门中比较合理的流程，这是毋庸置疑的。但是仔细地分析这些流程，你就会发现这些流程就如同没有整合的“田地”。又小又窄，对“田地”的管理只能用人工处理，无法用机械化更谈不上用电气化。所以，只有先撤消所有的分割、分散、“孤岛”、小块“农田”的“田埂”，造出适合“机械化”作业的大“农田”，然后才能实施“机械化”和“电气化”设备。同样，企业内部各部门的流程必须要进行一体化的梳理和整合，在整合的过程中进行创新，整合的过程就是创新。这是目前国内大部分钢铁企业刻不容缓要做的事情。
目前。大多数钢铁企业的运作模式还是处在传统的管理模式的基础上运作，尽管好多企业进行了管理改革，有的还上了信息化(ERP等)，但大多数企业仅进行了组织机构和资本结构的改革，而对于管理体制和管理流程的改革却重视不够，还停留在多级多层的“金字塔”管理之中，导致企业流程臃肿。信息化的ERP技术应用于企业管理为何会失败或没有效果?其根本的原因是企业在应用信息技术时，没有对流程进行标准化的梳理和整合，还是按原有的流程去与信息化的ERP对接，其结果肯定要失败或效果不明显。前车之鉴，我们一定要认真总结信息化(ERP)项目的失败案例之教训，从中找到正确的答案，来开展企业信息化项目的实施。
1．管理层标准化流程与操作层标准化流程的融合
在整合或兼并过程及结束的企业里，没有采用整体的标准化流程和一体化运作的体系来支撑，而各整合单位或各部门为各自的便利，采用原有的或局部和“孤岛”的运作体系，其结果则不是在整合而是在开辟新的分叉支路和“孤岛”。在这点上，应引起整合企业高层领导的高度关注。
企业的标准化流程分两个层面：其一，是管理层的标准化流程，其二，是操作层的标准化流程。至于企业高层的战略决策层，本文不将之归为标准化的范畴，它更多地涉及到博弈范畴。
管理层的流程包括营销管理、采购管理、生产管理、生产计划、工艺质量管理、财务管理、配送管理、客户服务管理、新产品研发管理和设备管理等。这些流程涵盖了整个企业的业务管理。
操作层的流程包括生产调度、作业执行与调整、实时质量控制与管理、检化验作业、库存管理、计量作业、物料及产能的跟踪、设备维护和点检、作业区协同管理等。
管理层标准化流程与操作层标准化流程的融合是提高企业效率的最为有效的途径之一。
2．流程创新与流程标准化的融合
流程创新的关键是创建一体化的四大规程及其制度。一般的企业肯定有产品目录、工艺制造、技术及操作规则，但未必建成完善、完整的产品规程和制度、工艺制造规程及制度、技术规程及制度和操作规程(岗位规程)等，更谈不上提升到一体化的四大规程及其制度体系的等级。所以，许多钢铁企业面临创建一个全新的一体化的四大规程及其制度体系的紧迫任务。这是企业流程创新的重中之重。
一体化四大规程及制度与流程标准化流程之间有着横向和纵向密切的关联，且双向渗透、互动及制约。也就是说，一体化四大规程及制度必须与管理和操作的标准化流程融合在一起。一体化四大规程及其制度的规范化、标准化和精确化的程度，将直接影响到企业的成本、交货期和客户的满意度。同时，一体化四大规程及其制度的规范化、标准化和精确化的程度将与信息化技术密切相关，将会使企业产生高速、精确和敏捷的运作效率。
综合而言，国内钢铁企业在国家钢铁产业发展政策的指导下，兼并和整合的潮流正以后浪推前浪之势滚滚向前，顺之者昌。所谓顺之者昌即：在企业的整合和兼并中，实施流程标准化与流程创新的融合，企业的竞争能力必将大幅提升，同时为企业的信息化项目的实施创造良好的基础。这是企业持续发展的硬道理。
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