顾伟明：用优秀企业文化提升质量

吉利控股集团副总裁 顾伟明

　　吉利集团（以下简称“吉利”）1997年进入轿车领域，在13年的时间里，创造了令社会各界叹为观止的“吉利现象”——连续7年进入中国企业500强，连续5年进入中国汽车行业十强，成为首批国家“创新型企业”，首批“国家汽车整车出口基地企业”，在国际金融危机背景下成功收购沃尔沃轿车和世界第二大自动变速器公司——澳大利亚DSI，企业资产总值超280亿元……是什么使吉利驶上了发展快车道？答案是具有吉利特色的企业文化。

　　2007年5月，吉利在生产销售形势一片大好的情况下，提出了战略转型：摈弃原来的“低价取胜”战略和“造老百姓买得起的好车”的低价成本优势，开始向“技术领先、品质领先、客户满意、全面领先”和“造最安全、最节能、最环保的好车”的目标转型。

　　为了这次转型，吉利付出的是近8亿元的代价：原来的“老三样”车型全部停产，老的生产线全部拆除，厂房重新建，加大研发力度，将自主创新的技术成果应用到新产品上。一个以“研发链、供应链、营销链”为核心流程，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面的信息化和优秀的企业文化为基础保障的战略转型轰轰烈烈地开始了。

　　“人性化神经管理，军事化高效执行”是吉利集团企业文化建设方向。如何真正抓住人的因素、调动员工“神经”，从而实现产品品质和品牌效应的提升，成为吉利经营管理团队思考的首要问题。由吉利路桥基地创建的三方物流准时化物料供给体系、员工发展通道和岗位价值日清系统便是在这样的指导思想下应运而生的：以三方物流仓库为中转的准时化物料供给体系，极大地缩短了供货周期，有效降低了质量成本，实现了零库存和拉动式、准时化物料供给；在技能、级别、职务和专业四条员工发展通道中，每位员工可以根据自身的岗位特点、工作实际和特长，自由选择发展方向；岗位价值日清系统将每个“岗位”所做的每项工作进行科学评估；实现薪酬核算、绩效考核、多技能发展、星级管理的“日清”生成和查询。

　　一系列创新管理手段紧紧抓住了“人本”的关键，在良好的晋升和发展平台之上建立一整套公开、公平、公正的现代化管理考核手段，员工人人都能看见发展的希望，人人都能明明白白工作，清清楚楚赚钱。如此，企业的活力被激活，企业的管理张力更加游刃有余，“充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明”管理方针的贯彻落实真正实现了落地。