集中精力投身专长业务

　　很多故事告诉我们，所谓的好点子是如何导致曾经成功的公司最后走向衰亡的。问题在于“好点子”是一个非常主观的说法，通常都是在旁人眼里是非常成功的。所谓的好创意或者是其他的称呼都不过如此。

　　这种现象描述了当今高度竞争全球化市场的时代，企业几乎无法承受管理和组织关注的缺失，以及机会成本的增加——以有限的资源不多做额外的事情所带来的代价。

　　而罪魁祸首是，实际资助的项目必须重视他们的客户，有CEO的个人支持，或由一个创始人、有影响力的研发人拥护。这是因为这些项目都需要争取最宝贵的资源和管理注意力。

　　导致这样的结果是因为：管理团队认为指出那些不需要做的事情比指出那些必须要做的事情更为重要。所以可以看到，当公司已经成长起来，有了核心竞争力，亦或者别的市场竞争力时，就会有太多的领导人认为，整个“公司战略”执行过程该结束了。

　　真实的情况是，当真正的工作开始的时候，才是事情变得更加困难的时候。从此，每一个项目和每一个机会，必须权衡或针对该公司战略衡量。而如果它不适合，就不应该发生。

　　创业公司的发展总是如此的雷同：风险投资很难获得，所以当公司开始盈利的时候也就随之忽略了应该关注的事情。某家公司有很广的市场占有率，但是一度卖掉了一半的业务，签了一大堆的项目，并指出什么是应该关注的，一切都变得清晰了。现在是一家盈利很好的公司，有300万美元的利润。但是其他的创业公司就没有这么幸运了。

　　所以，管理团队应该如何在无止境的机会市场面前前行呢？其实，就是归结为要有原则：集中精力于专长的业务领域，并确保有一个比较一致的和原则化的战略进程来决定哪些是不做的。