百丽鞋业集团将质量控制作为头等大事来抓

　　日前，百丽鞋业集团位于安徽宿州的工业园正式投产。此前，百丽鞋业集团已在深圳大浪、东莞虎门、湖北秭归建立了年产鞋超过2000万双的生产基地。谈及此次地缘战略布局，百丽国际CEO盛百椒强调指出，新厂作为未来事业发展的重要支撑点和强动力，质量控制是第一位的事情。

　　日前，记者深入百丽鞋业集团位于深圳的工业园采访。在生产流水线上，在工作交流板报前，从员工岗位排班表中，在质检员挑剔的眼神里，始终洋溢着一股浓浓的质量文化气息。

　　走进百丽鞋业集团旗下品牌思加图（Staccato）底部一车间，只见生产线分列两边排开，各个工序岗位上的工人忙碌而有序。车间主任曹启献说，他负责的生产线分为12个工作小组，上、下工序之间都有严格的质量检测，如果上道工序做得不合格，就不会进入下一个工序。在最后装箱前的总检线上，每一双鞋都要经过工人师傅们的“火眼金睛”，他们身边就摆放着各款鞋的标准样板，只要稍有瑕疵，就会被回传到相应工序进行返工。

　　据了解，从2009年开始，百丽鞋业集团生产系统将返工率作为一项重要的考核指标，并制定了详尽的产品质量考评管理办法。广东省制鞋专业委员会会长宋晓武告诉记者，一般来说，在工业化模式下，做一只鞋共有150多道工序，每道工序的质量把关与流程速度决定了成品质量与生产效率。因此，返工率不仅关系到企业经营效率，更是产品质量控制的一个“指挥棒”。

　　为了降低返工率，百丽鞋业集团对质量管理和工艺技术进行持续改善与系统性优化。以百丽鞋业集团旗下品牌他她（Tata）底一车间为例，2009年前3个月，返工率均在5%以上，而下半年的返工率稳定控制到了2%以下。

　　记者采访后得知，该车间首先对制约质量因素的症结进行了全面分析，接着采取了一系列行之有效的解决办法——每天对各工序检验返工项进行汇总，特别是对排名前五位的返工项展开深入讨论，找出问题所在并提出整改措施；对职工实行“三讲”培训，即为车间主任讲工序操作的标准，为组长讲工序的操作要求及注意事项，为员工讲操作心得，通过相互交流，形成质量共识；对特殊工艺、特殊要求、特殊材料现场全程跟进指导，告诉员工有困难找干部，建设服务型管理团队；实行多奖少罚的激励机制，提升员工的集体荣誉感，营造积极向上的工作氛围；培养责任心强的多面手，学会全部工序操作，以减少人力补充不及时对产品质量的影响。

　　显然，返工是为了保障更高的品质。多年来，百丽鞋业集团建立了完善的质量管理体系，对产品质量进行全程监管。在原材料方面，有专职检测员对原材料进行耐磨、起毛、抗拉、折弯等一系列检测。百丽鞋业集团对供应商的选择也极为苛刻，通过严格的综合考察和实践合作后，供应商才能列入原材料供应商库。在研发生产过程中，百丽鞋业集团强调从研发源头上杜绝质量设计缺陷，上、下工序之间都有检测点贯穿生产全过程。在售后服务反馈方面，公司开通消费者免费投诉咨询热线的企业，并由专业人员对顾客反映的意见进行详细分析，将反馈信息再导入设计生产环节。

　　按以往的做法，公司把生产任务下达给车间，然后由车间主任根据经验和实际情况制定计划方案并组织生产。这样给了生产主任较大的自主权，但也有一定的局限性。所以，百丽鞋业集团成立了精益生产项目小组，发挥智囊团作用，努力实现各个车间生产效率最大化，更从整体统筹的高度使企业资源配置最优化。经过挖潜增效、管理创新，以前要十几天完成的生产订单，现在几天内即可完成，大大缩短了交货期，也提高了物流与营运效率。

　　现代化制鞋实行的是流水线模式，如果生产不同的鞋要更换整个流水线的话，效率更会大打折扣。因此，百丽鞋业集团开始探索通过流程再造，实现换线模式的变革。2009年初，该集团在生产系统导入IE项目，用工业工程的方法探讨建立一套从开发、技术、计划、采购到生产整体协调的柔性生产模式，使传统的车间生产制造更加规范化、管理更加科学化，从而提高生产效率和计划完成率，节约生产成本。同时，他们还对管理系统进行了优化，使业务流程趋于标准化、系统操作趋于便捷化、信息传递趋于数字化。