物流企业的６西格玛管理战略

　　１、关于物流质量管理

物流是一个系统，由运输、仓储、包装、搬运、流通加工和信息等要素构成，贯穿在生产、分配、流通和消费的整个过程中。作为一个组成部分，物流质量是供应链上满足顾客要求，提升服务质量的重要环节之一。物流质量管理包含以下几方面内容：

１．１物流对象的质量

在生产过程中，物流对象已具有自己的质量实体，物流过程中应保护和转移这些质量。与此同时，为了运输方便，或者为了弥补生产过程加工不足，使产需双方更好地衔接，物流对象的部分加工活动会放在物流过程中完成，即流通加工。从这个意义上说，物流也是商品质量的“形成过程”。

１．２物流服务质量

物流具有极强的服务性质，其服务质量因顾客不同而要求各异，因此在物流过程中要掌握和了解顾客在品种、批量、配送额度、交货期、运输方式、信息提供、价格等方面现实的和潜在的要求，坚持以顾客需求为导向。

１．３物流工作质量

提高物流系统各组成要素的工作质量，是确保物流服务质量的基础。这需要在搬运方法、搬运设备、设施与器具上下功夫，如加工件应固定在工位器具内，以免磕碰等。

１．４物流工程质量

在物流过程中，将对产品质量发生影响的各因素（人的因素、环境因素、计量与测试因素等）统称为“工程”。很明显，工程质量也会影响物流质量，因而应对其进行有效控制。

　　由上可见，物流质量管理具有全员、全过程、全内容的特点，因而是一种全面的质量观。先进的质量管理原则和方法，同样适用于物流质量管理。６西格玛要求为顾客和企业同时创造价值，这一明显特征使它更加容易为顾客、经营者等所有利益相关方所接受。而物流质量管理必须满足两方面的要求：一方面是满足生产者的要求，保证其产品保质保量地转移给顾客；另一方面是满足顾客要求，将其所需商品及时地、完好地送交。物流质量管理的目的，就是在“提供满足顾客要求的服务”和“以最经济的手段来提供”这两者之间找到一条优化的途径，同时满足这两个要求，而这正是６西格玛管理的追求目标。

　　２、６西格玛质量管理

继ＩＳＯ９０００国际标准之后，在以美国通用电气公司为代表的许多发达国家的企业中又掀起了一场６西格玛质量运动。６西格玛含义很广，作为一套管理方法，它主要强调消除缺陷，减少浪费以及避免重复劳动；作为一种测量方法，它用于确定一个流程中到底出了多少差错；作为一种质量改进手段，它以满足顾客需求为导向，以取得经济效益为目的。６西格玛管理并不局限于制造领域，也不仅是对产品来说的，它包括了服务以及工作过程。因此，６西格玛管理同样适用于物流企业。

西格玛（σ）是标准偏差，用标准偏差来衡量质量，能反映距目标值的偏移程度。在运用统计方法测量偏差时，要首先了解６西格玛中的“流程”、“规格”等概念。以物流企业为例，当存货人到物流仓储部门办理货物出库时，从他进仓库开始到结束手续办理叫做一个“流程”。当顾客要求配送运输在５小时内完成，这５小时就是该顾客的“规格”。而如果企业要用６小时才能做完，那么就称之为“缺陷”。如果需要为顾客分拣７种不同型号的物品，这项分拣任务叫做一个“单元”，有一样物品分拣错误，就叫做一个“缺陷”。在６西格玛中所说的“机会”是指出现缺陷的机会。要为顾客分拣７种物品，则这个单元的缺陷机会为７。

　　若据缺陷数与总的机会数的比率计算出的百万次机会不合格数是百万分之三点四（３．４ Ｐａｒｔｓ Ｐｅｒ Ｍｉｌｌｉｏｎ ，３．４ＰＰＭ），即达到９９．９９９６６％的合格率，就叫做６西格玛（６σ）。从统计意义上讲，一个流程具有６西格玛能力意味着过程波动减小，超出规格界限的不合格品率为３．４ＰＰＭ。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。引入６西格玛概念后，不同的企业、流程、服务和部门之间都可以进行量化的比较。

　　６西格玛管理作为向最佳目标值看齐的一种改进手段，其特点是：

　　 ①以顾客为中心。６西格玛认为一个企业通常会有诸多领域需要改进，但由于资源的有限性决定了企业必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业影响最大的方面，也就是顾客关键质量特性ｔｈｅ Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｔｏ Ｑｕａｌｉｔｙ ，ＣＴＱ。

　　②以取得经济效益为目的。在６西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身，它的目标并不是为了改善质量而简单地改善质量。通过运用６西格玛方法，使浪费更少、维修支出更少、退赔更少、质量提高，从而降低经营风险，减少成本，增加企业利润。据有关资料得知，达到６σ质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的１０％，而达到４σ质量水平的企业是１５－２０％，达到３σ质量水平的企业是２０－３０％。

　　③注重目标的具体化和计量化。６西格玛通过引进单位总缺陷（Ｔｏｔａｌ Ｄｅｆｅｃｔｓ ｐｅｒ Ｕｎｉｔ）的概念，不仅要求对有形产品的质量进行计量化，也要求对无形过程的质量进行计量化，找出问题之所在，做到生产过程中赏罚有据。

　　④持续的改进和新目标的制定。６西格玛的管理方法对致力于不断改进质量的企业都是适用的。那些没有达到６西格玛水平的企业，可以用６西格玛的方法实现持续改进的目的；达到６西格玛水平的企业则要不断地修订目标（７西格玛甚至８西格玛），并为之不断努力。

　　３、物流管理６西格玛项目的选择

利用自上而下、上下结合的方法，从物流企业的每一个角落系统地收集意见和建议，选择能为企业带来最大收入、有最大改进余地且能带来最大节约并使顾客满意的问题，作为６西格玛物流管理的项目。其选择原则和方法是：

　　①从顾客出发。６西格玛物流所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ，ＣＣＲ）要求的实现。因此，可以通过查阅保修记录、满意度调查和呼叫中心记录，以及直接询问顾客、与一线员工交流，按顾客的要求选择６西格玛物流管理的项目。

　　②所选择的６西格玛物流项目应能支持企业战略目标或发展重点的实现，并为企业带来较大的经济效益，这样才能很好地获得高层管理者的大力扶持，使６西格玛物流项目得到适当的资源，特别是人力资源的支持。

　　③６西格玛物流管理项目所解决的问题必须是清晰的、可测量的。比如：缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等。不论对哪种问题都应明确定义什么是缺陷，阐明什么是好的，是可以接受的；什么是不好的，是不可以接受的，以及它的测量方法。

　　④６西格玛物流项目范围应适当，且具有挑战性目标。一个项目解决一个问题，而不是多个问题，每个问题范围适当，可在４－６个月时间内完成，每个６西格玛项目都要将“缺陷”降低７０％－８０％。

　　４、６西格玛物流管理实施的ＤＭＡＩＣ

６西格玛物流管理的实施是通过“黑带团队”来负责的，流程是按ＤＭＡＩＣ五个步骤进行的。

第一步，定义（ｄｅｆｉｎｅ）问题，即确认机会。６西格玛物流管理应关注创造产品提供服务的流程，注意流程与流程之间的联结，确定顾客的关键需求并识别需要改进的过程。在定义阶段，应将精力集中在企业能够解决的问题上，而不要只抱怨那些无法解决的事情，如交通阻塞等。同时，还应将改进项目界定在合理的范围内。如物流运输中要把货物尽快送到顾客手里，不必非要加快车辆速度，有时只要简化托运手续的办理过程就可取得花费少但收益大的效果。

第二步，测量（ｍｅａｓｕｒｅ）状态，即收集数据。通过对现有过程的测量，确定过程的基线及期望达到的目标，识别影响流程绩效的过程参数，如安全库存量、物料搬运次数、机械完好率等。在测量阶段，物流企业可以运用标杆管理，通过观察竞争对手或其它领域的公司在同样问题上的比率来制定一个标准，以便对测量的有效性做出评价。

第三步，分析（ａｎａｌｙｚｅ）数据，即解释原因。通过分析，确定流程的能力和速度；确定差异的来源和时间瓶颈；确定过程的关键因素。在分析阶段，最应该回答的主要问题是，为什么会出现缺陷以及如何弥补缺陷，而不要只关注问题的症状。应当按照物流系统的各个构成全面分析原因，不要偏颇。一些情况下，企业花费大量的精力试图优化运输路程，却忽视了低效的物料搬运系统在浪费大量时间，结果没有找准问题的真正原因。如果通过分析能回答缺陷何时出现，出现在什么地方，多长时间出现一次，则表明通过分析已获得了改进所需要的资料。

第四步，改进（ｉｍｐｒｏｖｅ）状况，即开发方案。在确定了哪些关键质量特性（ＣＴＱ）达不到期望值后，黑带团队就要关注于寻找优化过程输出的方案。利用分析数据所得到的因果关系，设计、改进和优化物流过程，以满足标准的需要。如根据商品的周转和销售对象不同，将保管场所和配送方式差别化；对作业和订货实施标准化以及物流计划化等，都是提高顾客满意度的具体方法。

第五步，控制（ｃｏｎｔｒｏｌ）新流程，即监控绩效。确定方案后，为确保项目计划能合理实施，黑带团队须监控流程、测量结果。控制阶段的目的就是使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段确保所获得的收益能得到长久的保持，直到有新的知识和数据表明还有更好的操作方法，需要重新定义流程并重新开始。

　　在６西格玛物流管理的ＤＭＡＩＣ步骤中，对需要完成的每件事情、每个步骤都应制定日期，没有最后期限，就跟没做事一样。同时，给黑带团队中的成员分配具体的工作，并做好记录，让大家明白谁来做、做什么、何时完成，这样责任感就油然而生了。

　　５、逐步实现６西格玛物流管理

鉴于６西格玛对质量和流程提出的要求极为严格，作为利用高新技术改造和整合传统产业而新兴的物流企业来说，应当按照６西格玛的要求和方法，循序渐进。若企业还未达到３西格玛水平，那么企业短期目标应是３西格玛，然后不断改进，由３西格玛进而到４西格玛、５西格玛、６西格玛。就美国Ｍｏｔｏｒｏｌａ公司而言，在１９８７年开始推行“６西格玛”质量战略时，制定的目标是，每两年改进质量１０倍，每４年改进质量１００倍，这样到１９９９年才达到６西格玛质量水平。也就是说，在物流企业中，６西格玛质量管理是要通过制定长期和短期的质量目标，建立追求精益求精、尽善尽美的企业文化，分期逐步实现的。

　　研究美国通用电气的做法，以下措施值得物流企业借鉴：
　　①唤起激情。韦尔奇说：“对于质量行动，你必须以狂热的激情来参与。”
　　②无边界管理。即拆除人与人之间、各管理层之间、各部门之间、公司与供应链的上下游之间的任何障碍，建立全局观念，系统思考，赢得整体优势。
　　③速度、简单化及自信。这是韦尔奇管理哲学的三句格言，也是他所推崇的小公司所具有的雷厉风行的行事作风。
　　④变革、诚信、绩效。这是通用电气价值观的重点所在。强调“变革”，是因为公司所处的环境永远在变，因此公司不能不变；强调“诚信”，意味着万变之中有不变，它为变革提供了方向，也是员工稳定感和信心的来源。“绩效”是检验诚信与变革的试金石。

　　总而言之，６西格玛质量管理可以帮助物流企业全面了解生产者、消费者、流通者等各方面所提出的要求，用经济的方法，向顾客提供满足其要求的物流服务。