全面改进管理：力量和长寿的代名词

　　编者按：

目前，我国企业和消费者的质量意识大大提高，然而我们的产品、服务质量与世界先进水平相比，还有较大距离也是不争的事实。如何破解质量意识提高与实物质量差距较大的难题？

“意识很重要，但更重要的是有效行动。”国际质量科学院院士詹姆士·哈林顿博士道出了他的见解。

日前，国际质量科学院院士、美国质量协会前主席詹姆士·哈林顿博士应上海市质量协会的邀请来华，在上海、安徽、江西、重庆、江苏三省两市作“卓越绩效长江行——全面改进管理”主题巡回演讲。这次活动是围绕实施以质取胜战略的主线，引导企业推行《卓越绩效评价准则》国家标准，不断追求卓越，引导全社会努力提高产品质量和质量管理水平而组织进行的，是《卓越绩效评价准则》国家标准颁布实施以来的首次区域性联合活动。上海市质量协会的倡议得到了三省两市政府质量主管部门、质量协会的大力支持。6场演讲中，有1000多家企业的近1300位高层领导、质量经理等管理人员参加了讲座。

这次活动体现出政府和企业的高度重视，追求卓越绩效的意义，得到了大家的普遍认同。

　　詹姆士·哈林顿博士是国际质量科学院院士，现任Systemcorp A.L.G有限公司首席执行官、亚太质量组织终身名誉主席、中国质量协会名誉顾问、上海质量管理科学研究院顾问，曾任国际质量科学院主席、美国质量管理协会主席。

詹姆士·哈林顿博士是国际知名的质量专家，发表论文愈百篇，出版专著20余部。其中《全面改进管理——下一代绩效改进》、《绩效改进的武器——向浪费宣战》、《项目变革管理》、《业务流程改进——全面质量管理、生产力和竞争力的突破性战略》、《创造力大全：激发个人和组织创造力的锦囊妙计》等已翻译成中文出版发行。他曾在IBM公司质量部门工作近40年，并曾任安永会计师事务所高级质量顾问长达10余年，具有丰富的实践经验。他还曾获得美国质量协会本杰明·鲁贝斯卡奖（Benjamin L.Lubesky Award）等多项殊荣。亚太质量组织、加拿大分别以其名字命名哈林顿－石川、哈林顿－列农奖，以表彰其在实施质量管理体系、推进加拿大质量事业等方面的卓越贡献。

哈林顿博士对中国质量事业的发展一贯给予高度关注，从1983年起，曾先后20余次来华，为企业讲授质量改进方法，其深入浅出、案例丰富的演讲风格深受欢迎。

2001年第四届上海国际质量研讨会上，哈林顿博士被授予“上海白玉兰质量贡献奖”，以表彰他对上海质量事业作出的杰出贡献。

模仿不会卓越

“卓越绩效长江行”的第三站在江西省南昌市举行。针对参加讲座的大多数是江西省名牌产品企业代表，哈林顿博士专门就江西省名牌产品企业关心的企业文化、名牌战略等作了阐述。他用卓越绩效企业与其他企业采用相同改进方法而取得不同结果的实证研究，解说了企业文化对改进结果的影响。如ISO9000标准，刚开始推行的时候，卓越绩效企业与一般企业的差异不明显，两种类型的企业都能按照要求对过程进行文件化操作，但随着时间推移，企业认认真真按照标准实施的企业取得的绩效显著；简单照抄照搬的企业取得的效果不尽如人意，其在市场、改进效果等方面总要滞后于前者。他认为，不同的企业文化对引进管理方法的影响是很大的，积极创新的企业文化能够获得良好的改进效果，简单模仿的企业文化只能跟在别人的后面。

哈林顿博士分析了管理方式的变化趋势。他分析说，“管理类型”由昨天的“专制式”到今天的“指导式”，明天将是“辅助式”；“设立的目标”则昨天是“管理层目标”，今天是“共同目标”，明天将是“员工目标”；“决策”从“管理层决策”到“团队决策”，明天将出现“个人决策”；“薪酬”以前是按工作年限支付，现在是按业绩，而以后将按员工对组织的知识贡献支付。

有代表问：在名牌产品中，价格是如何体现的？他指出，名牌在消费类产品、生产资料类产品的影响是不一样的。在大额消费类产品中，名牌的价值体现比较显著，尤其是化妆品等高消费类产品，名牌产品与非名牌产品的价格差距相当大。他还提出，仅是个别产品获得名牌是不够的，只有形成产业名牌才能更好地发挥出名牌效应。比如江西的瓷器产业成为名牌产业，其价值就大了。他还指出，名牌战略要有差异化，不能各个地区都争创相同产品的名牌，名牌战略差异化才能获得效益最大化。

有代表问：全面改进管理（TIM）与波多里奇奖的关系如何？他认为，两者都是改进模式，“TIM”更侧重于解决改进问题的路径，以帮助企业到达卓越绩效的目的地。

注重人的因素

2005年9月，“追求卓越绩效长江行”哈林顿博士巡回演讲第一站，在上海市质量协会和徐汇区质量技术监督局的组织下，在上海以连续两场演讲的方式正式拉开了帷幕。

哈林顿博士的巡回演讲以“全面改进管理——下一代绩效改进”为主题。他结合自己多年的管理经验，将ISO9000、TQM、TPM、流程再造等方法中最有效的部分进行整合，提出一种崭新、先进、通用的改进方法——全面改进管理（TIM），以推动整个组织在质量、生产力和价值方面实现卓越绩效模式。

TIM的基石是为利益的相关方——顾客、员工、管理者、投资人创造价值。该模式已在安永、IBM等世界级组织中得到成功运用，实践证明对于不同性质和规模的组织具有普遍适用性。

哈林顿博士将TIM方法的组成比喻成金字塔，他说金字塔是力量和长寿的代名词。

“为什么要改进？”哈林顿博士直指“启动”改进的源头：“真正的原因在于增加利润。”他随后说明道，增加利润是要让利益相关方都获得应有的价值提升，这是全面改进管理的基础。

面对企业的质量经理人、质量管理执行者，哈林顿博士提醒他们，要格外重视人的行为和人的心理在全面改进管理过程中的作用。在“高层管理者领导力”方面，除了高层管理者在改进行动中要将“个人的和组织的信念/价值观”向员工传递外，中层管理者也应该整理出自己的价值观，并向员工传递，因为上行下效是人们基本的行为规则。

在讲到“团队建立”时，哈林顿博士还用做练习等互动方式，演示团队合作要分析成员的个性，以利于处理好不同性格的员工在一起互相支持和管理的问题。

他认为激励员工，对于组织实施变革是非常有必要的。有研究表明，企业实施项目管理没有取得成功，其中的关键因素是没有管理好人员。每个人都有获得上级、他人信任的心理需要。有些员工得不到信任，就会导致工作差错多。建立信任和忠诚是不能只停留在口头上的，你要“把员工当作成人”而不是小孩子，与他们“分享信息”，“赏识他们的观点”，“真诚地关心他们”等。你要用行动来表示尊重他们，如告诉层次较高的员工进行变革的原因；告诉一般员工变革的具体工作内容；在培训时，告诉员工要做什么及其理由。而且要想通过“卓越个人”来实现组织的卓越，就要鼓励员工提建设性意见。

有企业代表提问，如何将高层、中层管理人员对改进管理的认同转换成员工观念的转变？哈林顿博士给出了两条建议。其一，鼓励员工参与识别顾客需求，用这种参与度来减少阻力；其二，让员工一起分析顾客愉悦、满意的需求，即让员工参与改进，同时要将改进转变到战略和规划里。

是“拉动”不是“推动”

在“卓越绩效长江行”活动的第二站——安徽合肥，哈林顿博士得知安徽省听众中有许多企业高层管理者，他对“全面改进管理”中的“高层管理者领导力”进行了详细的讲解。

哈林顿博士说，高层管理者是企业很重要的群体。有资料显示，企业失去改进机会有90%是由于他们的原因造成的。

他以清洁楼梯要擦干净，最好的办法是从上往下为例，并将其引申到质量工作上，搞好改进工作也要自上而下地开展。

他进一步讲述了高层管理者发挥领导力所要做的工作。高层管理者对员工要有基本的承诺，比如具备奉献个人时间的精神；向员工提供必要的资源，尤其是质量改进的经费；在质量改进上，身体力行树立榜样；培育团队合作的环境等等。

更重要的是高层管理者还要用行动来促进员工的工作。对高层管理者自己的个人绩效要进行测量；向员工传达个人和组织的信念或价值观。作为高层管理者还要制定相应政策，消除员工对质量改进提高了效率会裁员的担忧。

哈林顿博士开宗明义地指出，质量改进的真正原因在于增加利润。那么从哪些部门寻找改进机会呢？哈林顿博士指出，降低浪费，可以从浪费比例高的部门寻找改进机会。

哈林顿博士的上述观点，引起了安徽江淮汽车集团公司董事长、总裁左延安的共鸣。他非常认同质量改进中领导的榜样作用；认同员工个人价值观要和组织价值一致才能共同发展，在尊重员工个人价值观的同时，用组织的价值观引导员工价值观；对于各部门存在浪费形成的劣质成本，左延安更是认同。当哈林顿博士讲到浪费问题的时候，他特意回头看了一下，其身后的研发人员似乎也意识到了这一点。他说，原来总感到研发部门在研发费用投入产出方面不相适应，但不知道是否预算有问题，哈林顿博士的演讲解决了一道难题。销售部门也有改进的机会，这两个部门大有潜力可挖，下一步将着手要求研发、销售部门寻找改进机会，确定改进目标，提高资金利用率。他还结合我国企业的实际认为，企业过程管理与发达国家还有距离，制造部门也有较大的改进空间。他认为，企业遍地是改进的机会，要赶快行动实施改进管理。

哈林顿博士在讲述高层管理者实施影响力时，用绳子的“拉动”和“推动”的不同效果作了形象的比喻。即应该是站在员工前面的“拉动者”，而不应该是站在后面的“推动者”。

企业质量经理听了讲座后，感到质量改进的路径更加清晰了。

用全面改进管理构建质量城市

“卓越绩效长江行”第四站在重庆市举行。

近年来，重庆市提出了“质量重庆，品牌重庆”的发展目标。针对重庆市的发展战略，哈林顿博士提出可以应用全面改进管理来实现该目标。因为不仅企业可以运用全面改进管理来提升竞争力，国家、城市也可以运用其来提升整体竞争力。

哈林顿博士以他为特立尼达和多巴哥共和国推行质量立国计划的实践，说明了全面改进管理在一个国家的运用。在沙特的迪拜市，哈林顿博士正在运用全面改进管理提高政府部门对“顾客”的关注与服务，已帮助该市确定了11个关键战略领域；采取最好的管理，来赢得员工忠诚，以达到每一层面都有最好的绩效表现；围绕该市的发展总目标，确定了未来5年的350个子目标……这些在重庆市都可以借鉴运用。

在实施改进管理方面，他告诫高层领导，企业可以用于改进管理的资源是有限的。质量部门提出推行“全面质量管理”、信息部门提出“全面资源管理”、技术部门提出推行“全面技术管理”等改进管理的时候，CEO的任务不是将有限的资源平均分配，用于各个部门提出的改进，而是应整合资源，实施全面改进管理，这样才能获得较好的效果。

鼓励员工参与改进

在江苏省南京市，哈林顿博士在讲“高层管理者领导力”的时候，做了一个互动模拟问卷调查演示：有一家企业按照高层管理者的意图，设计了是否同意“延长工作时间，降低工资收入”的网上调查，员工的真实意见是选择“No”（否），但就是选不中，最后只好无奈地选择“Yes”（是）。对此，他提出，对员工进行问卷调查不能迎合高层管理者的需要，那样会导致高层领导的决策错误；调查目的是为了听到员工关于改进管理的建议，而不是为了怎样管理员工。

而鼓励员工参与改进管理，不能只停留在嘴上，而要提供相应的资源。比如不能只是让员工在业余时间做改进工作，也不提供资金；在促进改进管理活动的过程中，由基层管理者承担动员下属员工、提醒高层管理者共同进行改进的角色，这种做法是行不通的。

他认为，组织要提高员工的工作效率，让员工成为“卓越个人”，就应该向员工提供做到“零缺陷”的“3T”（培训，Trainings；工具，Tools；时间，Time），最好再提供第4个“T”（团队，Team）。他说，组织存在两种知识，一种是有形的知识，可以用文件固化下来；一种是无形知识，比如员工的经验、技能，这些不能被文件化，而后一种知识要占到组织知识的75%。以前，个人在组织的优势体现在“我”拥有的知识别人难以掌握；发展的趋势是，我的知识能与其他员工分享，即个人的知识能转化为组织的知识。

哈林顿博士还用老鼠的故事，寓意了内部的“争食”将导致员工之间不信任，工作差错多，士气低，每个人的收获小。而团队合作能使员工互相支持，每次工作都能做对，士气高，每个人都感到生活美好。

与会代表认为，哈林顿的讲座思路开阔，很受启发。讲座涉及到质量、管理、经营等等，听众得到的是改进管理的理念、哲学、思维方式、解题路径，而不是几种方法或工具；讲座更多的是告诉我们，怎样结合本土文化、企业实际选择合适的方法、工具，这为质量工作者提供了开阔的、全面的思维方式。大家认为分享到了一次世界级的质量大餐。