原点思维开启变革之旅

　　中国一拖集团有限公司是一个拥有５０年历史的老企业，同时也是一个年轻的、成长型的企业。在半个世纪的产业风云中，一拖公司经历了新中国工业发展的全过程，可以说是大型国有企业创业成长、改革发展的一个缩影。这些年，一拖的改革发展历程，就是一个传统老国企向现代企业转型的过程。怎样回顾过去，面向未来，确立一拖市场的、开放的思维支点，不断凝聚自主创新的成长动力、体制变革的制度活力、管理再造的经营能力，带着这些问题我们走访了中国一拖集团有限公司董事长、党委书记刘大功。

　　问：刘董事长，从1955年10月1日破土动工开始，一拖经历了哪几个发展阶段，怎样评价一拖的历史贡献？

　　刘大功：50年来，一拖走过了三个发展阶段，从建厂之初到1980年，是行政推动为特点的计划经济时代；从1981年到1994年，是机制转换和体制转轨阶段；从1995年至今，则是以市场为导向的深化改革阶段。前２５年，创业辉煌是主流；后２５年，改革探索是强音。总的来看，一拖作为新中国农机工业的长子，对我国农业生产力的进步、民族机械工业和农业经济的发展、农村面貌的改变和农民生活水平的提高，做出了历史性的贡献，也创造了人民共和国许多光荣的“第一”，如：第一台履带拖拉机诞生在这里；第一台轮式拖拉机诞生在这里；第一台压路机诞生在这里；第一台军用越野载重汽车诞生在这里……一拖50年的发展历程，是我国农机工业发展的一个缩影，是大型国有企业成长变革的样本。

　　50年的历史积淀了“东方红”与广大用户的深厚情谊。“东方红”，是中国最有价值的品牌之一，“洛阳”牌压路机为行业名牌产品。 “东方红”牌系列产品荣获国家级荣誉称号近百个，东方红柴油机、东方红拖拉机荣获“全国用户满意产品”，一拖公司荣获“全国用户满意企业”。为用户创造价值是我们的职责，为用户服务是我们的光荣，广大经销商和用户是真正托起太阳的人，对此，我们永怀感激之情，永远真诚以待。

　　问：孔子说“五十而知天命”。“知”指的是“主观”，就是一个悟道的过程。“天命”就是“客观”，对企业来说就是指企业发展的客观规律。最近您一直在讲要回归原点，要用原点思维打造新的一拖，为什么？

　　刘大功：当计划经济的藩篱拆除之后，一拖仍实实在在、真真切切存在着大量不符合市场法则和经济规律的现象。怎么办？必须回到企业的原点来思考企业的问题。因为本质和规律的东西，始于企业的原点。我们应该从原点出发去思考，去系统拓展，去开启一拖战略思维的变革之旅。

　　首先是市场化的思维原点。对于市场化的问题，就像一个人从娘胎里出来，就是自然人，经过后天的教育和实践，他逐步地从自然人转化成了社会人。一个人的社会化程度越高，他适应社会的能力也就越强。作为企业，只有通过市场化改造，不断地提高市场化程度，才能适应新的经济环境。就是说你的市场化程度越高，你适应市场经济的能力也就越强，这跟人的社会化道理是一样的。一拖在转型过程中，无论是结构调整，还是体制改革，都必须始终坚持市场化的方向和要求，其目的都在于更快地反应市场，更好地适应市场，更广地赢得市场，提高市场竞争能力。

　　第二是企业本质的思维原点。回到企业的本质来思考有两个需要深刻认识的原点和本质理念，一是：企业是以追求利润为目标的功利性组织，作为企业必须能赚钱，不会和不能赚钱的企业是可耻的。企业价值的最大体现，就是使股东获取回报、为客户创造财富、为员工创造岗位、为社会创造价值这四者的统一。但最基本、最核心的是企业必须能够创造利润。不能制造利润的企业，无论对股东、对客户，还是对员工、对社会都是没有价值的。因此，对利润持之以恒的追求，是企业发展的永恒的动力。二是：管理者最低的也是最重要的使命是保全公司。因为，“活着是硬道理”，企业只有生存下去，才会有长大的机会和发展的可能。当经营者不能为企业探索一条可持续发展的盈利模式，当企业长期陷入亏损，就表明企业的服务或产品不会被客户所承认，不能为资产带来回报或盈利的希望，企业也就没有存在的价值。

　　第三是开放的思维原点。一拖虽是内陆企业，但绝对不能有“内陆思维”。在全球经济一体化的新的历史背景下，对于自身具有比较优势的农业机械、工程机械和动力机械等主营业务，拓展国内、国外两个市场，以开放促改革、促发展。全面提升对外开放水平，积极主动、从长计议，在更大范围、更广领域和更高层次上，参与国际经济技术合作。

　　问：企业不断发展的过程，就是根据外部生存环境变化和自身发展需要，不断推进内部经济结构调整和优化、升级，不断提升企业的产业位势和竞争能力的过程。在这方面一拖是怎样做的？

　　刘大功：改革开放前，一拖公司是一个单纯的拖拉机制造企业，资源配置以履带拖拉机为核心，是一个大而全的高度集权的组织结构。进入社会主义市场经济体制阶段，企业必须根据这些外部环境的变化主动调整自己去适应外部环境，不断地致力于结构调整，面对国有老企业体制僵化、机制不活、观念陈旧、效率低下等惯性作用，我们总结经验教训，根据外部条件的变化，分析、评估内部的组织能力，制定了科学管理资源，寻求战略竞争优势，调整产品结构，构建农业机械、工程机械和动力机械三大主营业务，发挥比较优势，集中力量把三大板块做强做大，形成支柱产品多元化格局。

　　从一拖公司的历史来看，坚持引进、消化、改进、创新的路子，不断提升企业的产业位势和竞争优势，是一个基本做法。例如，在引进意大利菲亚特拖拉机技术、德国宝马压路机技术、英国里卡多柴油机技术等基础上，经过消化、吸收和再创新，使大型轮式拖拉机、压路机和柴油机产品成为拥有自主知识产权、具有知名民族品牌的支柱产品，并领先国内同行业水平。立足比较优势，推进自主创新，打造民族品牌，追求技术进步，为一拖公司构建相关多元化产业格局、实现持续快速发展注入了强劲动力。

　　问：作为一个特大型国有企业，要想从根本上激发企业的活力，还应该进行体制变革，努力构建持续发展的制度平台，一拖集团是如何构建这个平台的？

　　刘大功：的确是这样，从制度上比较，改制企业比不改制企业的效率要好，民营企业比国有企业效率要高得多。制度、体制上的劣势必然反映在管理粗放、效率低下、市场竞争动力不足等问题上，所以国有企业深化产权制度改革，推进混合所有制经济，绝不能再犹豫、再迟疑。

　　一拖根据企业实际情况，从两个层次开展体制创新：第一个是集团公司层面。一拖于2001年实施了债转股，由过去的国有独资公司依法改制为多元股东持股的有限责任公司，依法成立了股东会、董事会和监事会。董事会聘任总经理和副总经理，股东会行使所有者权利，董事会行使企业决策权、监事会行使监督权、经理层落实董事会决策进行企业运营。第二个层面是二级经营单位层面。以产权制度改革为核心，以全方位吸引社会存量资源为目标，把核心业务做强做大与非核心业务逐步退出有机结合起来；加大内部资源整合力度，提高资本集聚能力，进一步发挥优势资源效能，积极涉足新的产业领域。在实施过程中，我们采取增资扩股改制模式，股份制改造模式，期股、期权激励模式，针对各单位的具体情况，“一厂一策、分步推进”，推动二级经营单位实现产权多元化，积极发展混合所有制。通过改革、改制、改造，把二级经营单位改成了17个控股子公司和15个参股公司。

　　与此同时，集团公司积极实施主辅分离，将与生产经营和主导产品关联度不高的辅助单位和后方单位通过改制、改造，使其具有自我生存和自我发展能力。

　　问：企业要适应不断变化的外部环境，企业内部组织机构和管理方式必须不断进行适应性调整，以实现管理的再造，提高企业的经营能力。选择什么样的集团化管理方式，才能达到既发挥集团整体资源的效力，又充分施展各业务单位的成长空间，是一个非常重要的问题。请你谈一谈一拖集团所采用的管理模式。

　　刘大功：一拖公司虽然已经50年了，但作为一个企业来讲，还处于成长阶段。因为快速持续的成长会撕裂已有的管理体系和经营体系，会因为成长引发许多矛盾和冲突。而管理是唯一能够掌握在自己手里的生存和发展权利，所以伴随企业的成长，管理体系也必然要作相应的调整与变革。

　　在实践中，我们按照“清晰产业关系，淡化产权关系的思路”，探索“多元化经营、专业化管理”的模式，形成以产业为基础的战略事业单元的分治管理模式和组织流程。先后成立了农业装备、工程机械、动力机械、汽车等事业部，努力发挥集团公司整体竞争优势，又充分提高各事业部市场快速反应能力。通过组织流程和管理模式的不断创新，强化和壮大集团母公司资本运营、资源整合、投资管理的职能与实力，使之成为引领整个集团快速创新发展的核心，战略事业部作为产品和服务供给单元，进行相对独立的经营；既保证集团整体的经济活动有统一的战略方向、战略体系，又保证各个板块的灵活应对市场，以应付复杂多变的竞争环境。

　　问：50年虽然时间很长，但在历史的长河中也很短，目前国家重视农业生产，河南省正在全力实施中原崛起战略，一拖集团作为河南的一个特大型农机生产企业，怎样去承担和完成自己的这一历史使命？

　　刘大功：是的。“东方红”品牌是中国第一个农机“驰名商标”，一拖不仅是中国民族拖拉机工业的代表和骄傲，更肩负着振兴和光大民族农机制造业的新使命。同时，一拖作为河南省的重点企业，在促进河南的农业发展和重工业发展中，起着肩扛两头的双重任务和作用。既要为河南的农业现代化继续提供新的实用的技术和产品支持，又要为河南实现工业化目标做出新贡献。这两年通过多种合作方式，相继成立一拖奔马分公司、一拖新乡拖拉机有限公司等企业。合作双方通过有形资产、无形资产相互融合，技术、管理等比较优势相互嫁接，跨地区、跨所有制整合产业资源，融入区域经济发展，优化生产要素，拓展产业链条，为企业可持续发展提供了新的动力。

　　目前企业正在制定新的发展规划。一拖公司借助河南省委、省政府推动中原崛起、着力培育一批大型特大型的龙头企业和洛阳市“工业强市”、实施“1648”工程规划的机遇，抓住时机加快用先进适用技术对传统产业进行升级换代，大力培育新的经济增长点，实现企业健康、快速、可持续发展，在中原崛起的进程中发挥好骨干带头作用。