流程管理进入中国10年

　　过去的10年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，即未来流程。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80％。

　　流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是1.0时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。

　　然而，流程1.0在一些企业也留下这样一个现状：引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。现状流程与未来流程相去甚远。

　　究其原因，简单的拿来主义是流程1.0时代的特征。流程管理是一门实践性很强的学问，先进企业的流程，确实很规范，但那也是人家长期磨合和改进的结果，不是一天两天就可以抄袭过来的。

　　好在笔者欣喜地看到，在流程管理进入中国的10年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程2.0的时代。

　　流程2.0强调从现状到未来的过程，也就是“以今为始、以终带始”，相比1.0，这叫流程落地。

　　再者，流程2.0强调员工的参与、互动、渐进的提升。流程管理的实践是一个过程，关键是结合企业现状和人员实际，进行从量变到质变的积累。而不是直接照搬照抄成功企业的先进做法。

　　流程2.0这些特点与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。

　　与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续 、长期推进的过程。流程2.0要求企业进行几方面的转变。

　　时间上，不要期望流程在短期内给企业带来戏剧性的变化，而是渐近的过程，3年一个循环。

　　人员上，要用3年左右的时间，培养和形成流程经理队伍，而不仅仅是几个流程编纂人员。

　　宣贯上，要与日常业务操作步骤、方法相结合，要将流程体系拆解为一线员工听得懂、可执行的单一动作。

　　执行上，要有常态化的“绩效考核”。将流程的现状、流程目标进行量化，对差异和变化进行考核，促进企业管理量变的积累。